Ze is manager sociaal domein bij de gemeente Oost Gelre in de Achterhoek. “Vroeger kregen we weleens honderd reacties op een vacature. Nu zijn dat er soms maar tien. De vaste banen liggen voor het oprapen en dat merken we.” De krapte op de arbeidsmarkt is zo hoog opgelopen dat er in het tweede kwartaal van 2022 in alle beroepsgroepen sprake was van een tekort aan personeel, blijkt uit de Spanningsindicator van UWV. De sector openbaar bestuur staat daarbij op de vierde plek van sectoren met de meeste krapte.
Ook in de gemeente Delft is de krapte goed voelbaar. “Het is niet meer zo dat je een vacature plaatst op LinkedIn en er vanzelf genoeg kandidaten reageren. En dan is het vinden van goede, gekwalificeerde mensen een tweede uitdaging. We moeten echt creatief zijn en onszelf als werkgever zo aantrekkelijk mogelijk maken”, zegt Ronald Derks, directeur Samenleving & Veiligheid.
En dat terwijl nieuw personeel hard nodig is om alle taken te kunnen uitvoeren. Sasse: “Met name in de Wmo en Jeugdzorg neemt het aantal werkzaamheden enorm toe. Zo blijven mensen langer thuis wonen; die verschuiving in de maatschappij merken wij ook. En we zien een toename van het aantal verwarde mensen en mensen met financiële problemen.”
Kortom: er moet wat gebeuren. Sasse: “Óf er moeten mensen bij óf we krijgen te maken met langere wachtlijsten. Medewerkers in het sociaal domein zijn heel betrokken en verwachten daarom al veel van zichzelf. Onze mensen een stapje extra laten zetten in hun werk, kan echt niet meer.” Die betrokkenheid signaleert ook Derks. “Ik moet mensen vaker afremmen dan aansporen. Bij de komst van de Oekraïense vluchtelingen bijvoorbeeld kwamen ze meteen in actie. Maar op een gegeven moment kun je niet nóg meer van jezelf vragen.”
Binden en boeien
Oost Gelre en Delft zijn voorbeelden van gemeenten waar het verzuim relatief laag is: respectievelijk minder dan 3 en 5 procent. In de gehele gemeentelijke organisatie daarentegen komt het verzuim al jaren flink boven het landelijk gemiddelde uit. In 2021 bedroeg het 5,8 procent, terwijl het landelijk gemiddelde op 4,6 procent lag. Overspannenheid en burn-outs zijn de meest voorkomende werkgerelateerde klachten bij de overheid.
Goed werkgeverschap is daarom een belangrijkere doelstelling dan ooit, zegt Hafid Ballafkih, lector Arbeid en Human Capital in Transitie aan de Hogeschool van Amsterdam. “Goed werkgeverschap gaat het kwantitatieve tekort niet oplossen in deze krapte, laten we daar meteen duidelijk over zijn. Maar zorg er in ieder geval voor dat je de mensen die je hebt koestert, verzorgt en laat groeien. Dat mensen met positieve energie willen doorgaan, óók de oudere werknemers. Elke persoon die je een of twee jaar langer bij je kan houden, is winst. Goed werkgeverschap maakt het verschil of je mensen wel of niet weet te binden en te boeien.”
Hoe ziet goed werkgeverschap er dan uit? Ballafkih: “Als eerste betekent dat: keuzes maken. We hebben als samenleving een x aantal mensen met wie we y kunnen produceren. Als je y+1 wilt produceren, dan moet je een keuze maken. Waar zetten we wel op in, wat gaan we niet doen? Nu wordt vaak het werk van een team van tien verdeeld over acht mensen nadat er twee zijn weggegaan. Hebben die twee mensen dan nooit nuttig werk gedaan? Als je in hetzelfde tempo doorgaat met minder capaciteit, dan teer je in op de motivatie van je werknemers. Mensen gaan intensiever of slordiger werken. Er is een drukventiel dat ergens open moet gaan.”
Kortere verslagen
Het beslissen over ‘wat wel en wat niet’ is echter nog niet zo eenvoudig. Gemeenten hebben een wettelijke uitvoeringsplicht en ook voor wachtlijsten zijn wettelijke termijnen vastgelegd. De administratieve processen verbeteren, kan helpen om de werkdruk toch te verlagen. De gemeente Oost Gelre heeft hiervoor gekozen om wat lucht te creëren, legt Sasse uit. “We maken kortere, staccato verslagen in plaats van uitgebreide documenten. Dit draagt bij aan de efficiëntie, al is het nog steeds niet genoeg om de oplopende wachtlijsten weg te werken.”
Sinds corona maakt haar team ook online afspraken voor herindicaties. “Dat werkt goed voor inwoners bij wie je al vaak over de vloer bent geweest. Maar als je je zorgen maakt over iemands leefsituatie, dan is het zaak juist wel achter de voordeur te blijven komen.”
Een ander idee is om met bestuurders het gesprek aan te gaan over het takenpakket. Derks: “Een voorbeeld. In een eerdere rol wilde een wethouder een project laten uitvoeren dat 4,5 miljoen euro zou kosten. Heb je dat geld ook? Nee? Dan kan het niet. Mijn volgende vraag is dan: Wat maakt dat dit voor jou belangrijk is? En waar ben je bereid om concessies te doen? De ambitie moet bijgesteld of er moeten poppetjes bij. Durf het gesprek met je bestuurders aan te gaan en denk niet achteraf: had ik maar wat meer doorgevraagd. Koop ook wat tijd voor jezelf door te zeggen: ik ga het voor je uitzoeken en ik kom bij je terug. Op die manier kan je neutraal het gesprek voeren. En het geeft rust aan collega’s, merk ik.”
Weg kantoortuin
Gewoonweg minder doen is niet de enige manier om de werkdruk te lijf te gaan. Tinka van Vuuren, bijzonder hoogleraar Vitaliteitsmanagement aan de Open Universiteit Nederland, noemt nog meer mogelijkheden om een goede balans te vinden tussen de ambities en wat mensen aankunnen. “In plaats van de hoeveelheid werk – de draaglast – te verlagen, kun je ook de draagkracht van medewerkers verhogen.”
Dat kan door aan mensen te sleutelen: een fietsenplan waardoor mensen fitter zijn, ervoor zorgen dat ze ergens kunnen aankloppen met vragen of de vakbekwaamheid vergroten. Tegelijk is het denkbaar om de omgeving te veranderen, iets wat organisaties volgens de hoogleraar vaak nog over het hoofd zien. “Bijvoorbeeld geen grote kantoortuin meer. Of voorzie in meer afwisseling van taken door de werkdag anders in te delen. Er zijn tal van mogelijkheden en daarom is het zaak om dit samen met je team te verkennen. Waar worden zij blij van? Waar ligt de behoefte?”
Een optie is ook om functies en taken te veranderen. “Bijvoorbeeld als een medewerker een taak niet aankan, een functie heeft die hem of haar niet past of toe is aan iets anders. Laat mensen ook andere vaardigheden ontwikkelen.”
Aandacht
Het draaien aan de knoppen van draagkracht en draaglast is één ding. Maar goed werkgeverschap houdt ook in dat je als leidinggevende aandacht hebt voor je mensen en hun werkplezier bevordert. Daarbij zijn drie zaken van belang: competentie, autonomie en verbinding. Competentie hangt zelfs direct samen met het voorkomen van verzuim, blijkt uit onderzoek. Van Vuuren: “Mensen die het gevoel hebben dat hun kwaliteiten en vaardigheden ondermaats zijn, melden zich vaker ziek. Let wel: het gaat dan echt om de waarneming van de mensen zelf.” Bij voldoende ontwikkelmogelijkheden raken mensen meer bevlogen en minder vaak ziek. “Sommige medewerkers krijgen misschien het gevoel: ik heb het al druk, moet ik me nu ook nog ontwikkelen? Maar uiteindelijk zorgt het voor de nodige uitdaging.”
In Oost Gelre moest het team van Sasse er een paar jaar geleden nog aan wennen aan dat zij met ieder van hen hun ontwikkeling besprak. “Maar je moet stappen zetten vóórdat je het zat bent, daar ben ik van overtuigd. Zo behoud je mensen die anders extern voor een nieuwe uitdaging gaan. Al twaalf mensen zijn intern doorgestroomd naar nieuwe functies. Ik ben er trots op dat ze die stap hebben gezet.”
Ook Derks ziet ontwikkeling als een onontbeerlijk onderdeel van mensen behouden én aantrekken. “We hebben best wat doorstroom gehad in de organisatie in de afgelopen twee jaar. Vanwege de krapte investeren we daarom ook in jonge talenten die misschien niet meteen op een nieuwe functie zijn toegerust.” Naast brede in-company-trainingen gaat ook Derks op individueel niveau het gesprek actief aan. “Mensen worden graag aangesproken op hun kwaliteiten en talenten. Reageer ook niet krampachtig als sommigen na een tijdje weggaan en elders hun ambitie – waarin jij geïnvesteerd hebt – waarmaken. Wees trots als ze een mooie stap maken. Het helpt ook voor je reputatie als werkgever.”
Tips voor gemeenten:
• Kijk anders naar functies en rollen: werk vanuit de bedoeling.
• Neem jonge mensen aan en leid ze op tot gekwalificeerd voor hun rol. Leid nieuw personeel op tot hun functie.
• Neem zij-instromers aan: een exact passend cv is niet altijd te vinden. Zij-instromers die gemotiveerd zijn om verder te leren, kunnen zich nog ontwikkelen tot de functie die je hebt.
• Durf het gesprek aan te gaan met bestuurders over budgetten en wat daarvoor mogelijk is. Ga het gesprek neutraal aan.
• Ga het gesprek actief aan met medewerkers: welke scholing en ontwikkeling willen zij? En welke scholing helpt om taken efficiënter te kunnen doen?
• Kijk waar werkdruk weg te halen is door administratieve processen te versimpelen of beter te faciliteren.
Verder lezen? Bekijk het onderzoeksrapport van A&O Fonds gemeenten op aeno.nl/verzuim.
Rode pen
Autonomie is de tweede voorwaarde voor het werkplezier en het gezond houden van werknemers. Uit onderzoek onder jonge werknemers blijkt dat het bieden van structuur en duidelijkheid kan bijdragen aan het gevoel van autonomie. Van Vuuren: “Als we duidelijke kaders hebben, dan kunnen we autonoom handelen, was de boodschap. Een leidinggevende heeft daarin dus echt een toegevoegde functie. Het gaat dan wel om dienend leiderschap. Controleer niet alles, vertrouw erop dat je medewerkers hun werk goed doen.”
Dat betekent dus ook je mensen de ruimte geven als het niet goed gaat, vult Derks aan. “Wat doe je als het spannend wordt? Laat je dan nog steeds de verantwoordelijkheid laag liggen of hanteer je de rode pen en blijkt ‘autonomie en vertrouwen’ slechts een dun laagje vernis? Je moet enige onzekerheid kunnen verdragen.”
Verbinding is evenmin te onderschatten als het gaat om het voorkomen van verzuim, aldus lector Ballafkih. Voelen mensen zich gehoord, kunnen ze bij je terecht met vragen? Voelen ze zich deel van een geheel, van het team en de organisatie? Het antwoord op deze vragen hangt sterk samen met de mens die de verbinding moet maken. “Een goede manager is iemand die hart heeft voor mens en organisatie en die spreadsheets niet als doorslaggevend ziet. Overal, ook bij gemeenten, lopen managers rond die geen goede manager zijn. En een managementcursus van vijf dagen verandert hun gedrag niet. Daaraan moet je als organisatie intensief aandacht besteden.”
Persoonlijk gesprek
Een goede manager voert niet alleen maar gesprekken over het werk, vervolgt Ballafkih. “Je kan heel veel beleid schrijven, maar daarmee ga je het niet redden als je niet met je mensen praat. Als je hoort dat iemand privé ergens meezit, kan je daar wellicht rekening mee houden. De kwaliteit van de gesprekken die een leidinggevende voert, is van betekenis. Ik ben ervan overtuigd dat daarmee veel ziekteverzuim voorkomen kan worden.”
Uit onderzoek in opdracht van A&O Fonds gemeenten naar verzuim in gemeentelijk organisaties klonk in 2021 eenzelfde conclusie door. Het ‘met regelmaat, in een sfeer van vertrouwen, gevoerde persoonlijke gesprek’ is van belang om verzuim te voorkomen. ‘Het gaat om leiderschap (de mens centraal), dat gaat verder dan managen (van cijfers).’ Ballafkih: “Met het oog op verbinding en behoud daarvan is flexibilisering van teams – waarbij ze in steeds wisselende samenstellingen werken – een slecht idee. In een grote organisatie heeft dan na een tijdje niemand meer binding met elkaar. Op papier lijkt het kostenefficiënt. Maar op de lange termijn krijg je onvrede onder je mensen die je niet wilt hebben.”
Vergeet als leidinggevende ook niet om je waardering uit te spreken en complimentjes te geven. “En dan niet alleen die ene keer per jaar tijdens het beoordelingsgesprek. Natuurlijk moet je het ook kunnen zeggen als iets fout gaat, te veel complimenten komen niet oprecht over. Maar in veel dagelijkse dingen, zoals een goed idee, kan waardering zitten.”
Competenties stimuleren, autonomie geven, verbinding maken. Zo simpel als het lijkt, een goede werkomgeving en een werkcultuur waarin mensen zich gezien en prettig voelen, is niet een kwestie van een lijstje afvinken, waarschuwt Ballafkih. “Ik gruwel ervan als mensen zeggen: geef me een lijstje voor een beter werkklimaat. Was het maar zo makkelijk. Natuurlijk zijn er dingen die je kan doen. Maar het kan een lang proces zijn om een cultuur te veranderen.”
Iedereen beter
Toch hoeft een werkvloer niet al op omvallen te staan om er iets aan te willen doen. Denk niet alleen in termen van preventie of herstel, zegt hoogleraar Van Vuuren. “Eigenlijk ben je dan alleen maar negatief gericht. Daarom vind ik amplitie, een term uit de positieve psychologie, heel belangrijk. Het houdt in dat mensen niet ziek hoeven te zijn om beter te worden. Hoe versterk je de gezondheid en het werkplezier van iedereen? Wacht hier niet mee totdat je je moet richten op wat niet goed gaat.”
Dit is extra relevant nu de krapte op de arbeidsmarkt nog groter zal worden de komende jaren. “Jongeren denken al snel: als ik ergens anders meer kan verdienen, dan ben ik weg. Investeren is nu echt van belang. Geef ze, met de nodige begeleiding, ook eens verantwoordelijkheid.” Begeleiding door een oudere werknemer met veel ervaring bijvoorbeeld. Dan snijdt het mes aan twee kanten. Want: ouderen worden nogal eens voortijdig afgeschreven. Van Vuuren: “Ook door zichzelf. ‘Vraag het maar niet aan mij’, hoor je dan. En: ‘Kan ik nog wel bijleren?’ Uit onderzoek blijkt dat ouderen minder bereid zijn om zich nog te scholen. Maar als ze ermee aan de slag gaan, blijken ze het net zo goed te kunnen. Bovendien beschikken ze over veel deskundigheid en ervaring die ze kunnen inzetten om jongere werknemers te ondersteunen en wegwijs te maken. Daar liggen echt kansen.”
Petra Sasse heeft nog een ander idee voor het aantrekken van een nieuwe generatie. “Je hoort van veel nieuwe mensen en stagiairs dat het werken bij de gemeente heel anders en veel leuker is dan ze dachten. Er zou een campagne moeten komen om te laten zien hoe het werk bij een gemeente écht is. Ik kom zelf uit het bedrijfsleven dus ik kan het vergelijken. Er gebeurt altijd wat, het is nooit saai en je staat nooit stil. Toch hoor je bij elke verjaardag weer alle vooroordelen over ambtenaren. Dat is lastig en pijnlijk voor mensen. We moeten laten zien dat het werken bij een gemeente wel degelijk dynamisch is, zeker in het sociaal domein.”
