Het duurde maar een paar minuten. In dat korte tijdsbestek kreeg Martine Berendsen, afdelingsmanager Werk, Inkomen en Zorg (WIZ) in Amersfoort, zicht op de dynamiek in haar organisatie, inclusief haar eigen rol daarin. Het gebeurde tijdens een bijeenkomst van Divosa over het systemisch perspectief. De middag liep op z’n einde en Berendsen vroeg of ze ook haar afdeling nog konden opstellen. Dat kon. Verschillende aanwezigen namen plaats in de ruimte, ieder als representant van een ander organisatieonderdeel.
Ook Berendsen zelf en de wethouder werden door iemand gerepresenteerd. “Het is lastig in woorden te vatten, maar de energie die ik toen voelde, dat was iets heel bijzonders. Ik zag in die opstelling plotseling gebeuren wat er op de afdeling gebeurt − terwijl de representanten daar helemaal geen weet van hebben. Ik had het eerder die dag ook al ervaren, toen ik in een opstelling voor een andere gemeente de werkgever representeerde.”
Een opstelling van jouw organisatie?
Wil je de systemische blik eens op jouw organisatie en werk richten? Kijk dan op deze Divosa-pagina over organisatieopstellingen. Neem voor informatie en mogelijkheden contact op met Hennie van Deijck of Hidde Brink: hdeijck@divosa.nl of hbrink@divosa.nl.
(Geen) magie
Wat Berendsen meemaakte, wordt door deelnemers aan een systemische opstelling nog weleens magie genoemd. Hoe kan het dat iemand die een organisatie niet kent in een opstelling precies laat zien hoe een afdeling of persoon zich gedraagt en verhoudt tot de rest van het systeem? Dees van de Hoef, systemisch team- en organisatiecoach en facilitator/trainer: “Ik noem het niet magisch. Het is een manier van kijken die vooral laat zien dat het systeem werkt, ongeacht de personen.”
In tegenstelling tot een analytisch perspectief dat op een probleem kan inzoomen, zet het systemisch perspectief juist een stap terug om uitgezoomd naar het hele systeem te kijken en zo beter te zien hoe een probleem kan ontstaan. In de opstelling laat je onderdelen of elementen representeren. Dan wordt duidelijk welke factoren, van buitenaf of van binnenuit, inwerken op een organisatie en bijvoorbeeld ook op de werklast.
Van de Hoef: “Mensen zien graag dat een bestaand probleem zo snel mogelijk wordt opgelost. Liefst moet het ook nog zo min mogelijk kosten. Dus wordt er vaak analytisch naar gekeken. En in sommige gevallen is dat ook goed. Een lekke band moet je plakken. Maar als er ergens een patroon in zit, en hetzelfde probleem telkens terugkeert, dan is het blussen van het brandje misschien niet het enige antwoord.”
“Alleen maar naar een probleem kijken en proberen te bedenken hoe je het kunt oplossen, leidt vaak tot reductionisme”, aldus Jürg Thölke, lector Authentiek Leiderschap aan de Hogeschool InHolland. “Het is als de persoon die ’s avonds in het park zijn sleutel kwijtraakt en onder een lantaarnpaal gaat zoeken. Wanneer iemand hem vraagt waarom hij alleen daar zoekt, antwoordt hij: ‘Omdat ik alleen hier iets kan zien.’ Op onbewust en onuitgesproken niveau speelt er ook nog van alles, het is onlogisch om dat maar buiten beschouwing te laten.”
Op elkaar inwerkende deeltjes
Het systemisch perspectief vindt zijn oorsprong bij Bert Hellinger (1925-2019). De Duitse psychotherapeut gebruikte familieopstellingen om met een cliënt de (verborgen) familiedynamiek bloot te leggen die een bepalende rol speelt in zijn of haar leven. Stel dat de omstandigheden in het gezin zo waren dat het oudste kind het gevoel kreeg problemen te moeten oplossen. Dan kan dat op latere leeftijd ook een persoon worden die problemen wil oplossen en veel verantwoordelijkheid voor de omgeving neemt. Een ander gezinslid heeft wellicht altijd geleerd zich heel passief op te stellen.
Zo is bij ieder persoon en in ieder gezin de dynamiek anders, wat tot ander gedrag leidt. “Als je dat in een opstelling neerzet, zie je die dynamiek. Je krijgt inzicht in de omgeving en wat daar zoal speelt”, verduidelijkt Thölke. “Je verkent wie een rol spelen in het vraagstuk. Wie is bijvoorbeeld in de minderheid? Wie de meerderheid? Wie heeft zeggenschap? Wie niet of veel minder?”
In zijn boek ‘Gave en opgave’ wijdt Thölke een hoofdstuk aan dit perspectief. “We noemen het nu systemisch, maar je kunt het ook holistisch noemen. Het gaat om de samenhang tussen de leefwereld en de systemen waarmee we te maken hebben. Door deze manier van kijken zie je dingen die je niet zou zien als je naar een enkel onderdeel kijkt. Pas gaf ik een cursus leidinggeven aan een groep natuurkundigen. Het was mooi om te zien dat deze groep, die helemaal niet zo gericht was op sociale verhoudingen, het systemisch perspectief heel logisch vond. Het is namelijk precies wat zij in de natuurkunde zien met deeltjes die allemaal op elkaar inwerken binnen een groter systeem.”
Durf en kwetsbaarheid
Ook in het sociaal domein wordt het systemisch perspectief steeds vaker ingezet om gemeenten of afdelingen inzicht te geven in hun functioneren. En dat is waardevol, blijkt uit sessies bij Divosa. Het leert leidinggevenden over de dynamiek in de organisatie, hun eigen rol in het systeem en welke elementen meer aandacht krijgen dan andere. Van de Hoef: “Mensen die werken in de zorg, het onderwijs en sociaal domein, hebben vaak een groot hart voor de zaak. Vaak nemen ze veel verantwoordelijkheid op hun schouders. Dat kan leiden tot te veel werken, fluïde grenzen en doorgaan wanneer het eigenlijk niet meer kan. Je kunt systemisch onderzoeken waar die moeite om nee te zeggen vandaan komt. Als je zonder oordeel gaat kijken, kan dat nieuw perspectief bieden. Het brengt iets wat onbewust is naar boven.
In de ‘bovenstroom’, het bewuste, wordt zoals gezegd vaak gesproken over problemen en liefst ook over oplossingen. In de ‘onderstroom’, het onbewuste, gaat het over symptomen. Waarbij het de vraag is: wat probeert het symptoom in beeld te brengen? Wat wil het vertellen?” Werkelijk je systeem en de mensen daarin proberen te begrijpen, vraagt een zekere kwetsbaarheid, stelt Van de Hoef. “Ben je bereid je daar echt voor open te stellen?”
Ter illustratie legt ze uit hoe elementen en patronen in organisaties elkaar opzoeken. “Je wordt bijna automatisch naar iemand getrokken die overeenkomsten met jou vertoont. Als je steeds dezelfde soort mensen aanneemt, heb je in een team wel stabiliteit, voorspelbaarheid en continuïteit, maar het nadeel is dat je veel vvan hetzelfde krijgt. Vaak zijn teams en organisaties dan ook blij als er iemand met een ‘verse blik’ binnenkomt. Maar is er dan ook ruimte voor deconstructie van wat niet meer zo behulpzaam is, bepaalde werkprocessen of structuren bijvoorbeeld? Daar schuilt vaak een moeilijkheid. Het vergt moed om te zoeken naar iemand die meebrengt wat nodig is in een team en niet per se wat je al goed kent.”
Berendsen stelde zich open en ging met een positieve, richtinggevende handreiking naar huis. “Ik was net begonnen in Amersfoort. Door de opstelling kreeg ik het inzicht dat het klopte wat ik aanvoelde over de verhoudingen op de afdeling en hoe ik daarmee verder kon. Het gaf me ook het vertrouwen dat ik dit kan.”
Bal onder water
Veel organisaties bewegen volgens een oude structuur, weet Thölke. “Ze dansen telkens dezelfde dans. Gedrag herhaalt zich, maar de oorzaak blijft ondergronds. Het systemisch perspectief kan duidelijk maken hoe het verleden doorwerkt in het heden.” In het geval van een reorganisatie bijvoorbeeld. Van de Hoef: “Een systeem wil altijd door, dus manifesteert het zich na verloop van tijd weer. Bijvoorbeeld door een groot verloop in de organisatie. Het systeem wil namelijk compleet zijn. Je kunt wel een paar bladzijden uit het boek scheuren, maar dat verandert de geschiedenis niet.” Thölke maakt de vergelijking met een bal die je onder water drukt. “In die bal zit het element lucht en dat wil terug naar de lucht, dus die bal zal altijd naar boven komen. Wanneer je uit een team iets wegneemt, dan wil dat door het systeem weer aangevuld worden, want dat wordt gemist.”
Verwacht van de begeleiders van een systemische sessie overigens geen pasklare antwoorden of probleemoplossingen. Van de Hoef: “Ik heb een tijd als adviseur gewerkt, maar ik wil niet ingehuurd worden om iets te weten of iets op te lossen. Dan kom je in de rol terecht van het management die gaat vertellen hoe je iets moet doen. De kunst is om een nieuw perspectief te vinden, juist door te kijken naar de onderstroom.”
Van de Hoef wil in haar rol vooral inzicht bieden. Volgens het systemisch perspectief heeft dat meer waarde dan iemand die directief vertelt wat er moet gebeuren. Bovendien zijn niet alle problemen op te lossen, aldus Thölke. “Er zijn zaken waarvoor je het hoofd moet buigen. Ik kwam ooit bij een organisatie waar uit de opstelling bleek dat de manager de problemen op haar bord kreeg die door de ruziënde leidinggevenden boven haar ontstonden. Daar kon ze dus niks aan doen. Maar toch wilde ze die oplossen.” Dan is het van belang om empathie te hebben, zegt Van de Hoef. “Gun iemand diens eigen lot. Er is altijd dat patroon van doorgaan, terwijl je soms gewoon even naast iemand moet blijven zitten. Gelijk in de helpersrol schieten om het probleem te willen wegnemen, haalt alle veerkracht bij de ander weg.”
De deskundigen zien dit ook als een waardevol inzicht en (beter te benutten) mogelijkheid voor het sociaal domein, waarin veel medewerkers liefst alle onrecht willen wegnemen. Naast iemand gaan staan en die persoon zelf aan het roer zetten, lost misschien de problemen niet op, maar kan wel de eigenwaarde vergroten.
Spiegel voor jezelf
Gysela Jongebreur werkt als manager in het sociaal domein in Delft. Ook zij maakt samen met een aantal collega’s gebruik van opstellingen om inzicht te krijgen in haar organisatie en het werkveld. De opstelling tijdens een sessie van Divosa liep synchroon met de oprichting van een intern intervisieclubje van collega’s die een systemische opleiding hebben gedaan en hier enthousiast over waren. “We merkten op dat er pijn zat in de organisatie”, vertelt Jongebreur. “Dat heeft mogelijk te maken met cliënten die soms zware problemen hebben en de behoefte van onze medewerkers om hen verder te helpen. Onze medewerkers zijn erg empathisch en dit werk doet iets met je. Bij de opstelling was te zien hoe heftig dit gevoel voor collega’s kan zijn. En dat dit ook van ons als leidinggevenden wat vraagt. De opstelling die we deden onder begeleiding van Dees van de Hoef en haar collega Jan Jacob Stam heeft veel duidelijk gemaakt.”
Ze vervolgt: “Zichtbaar en voelbaar werd de machteloosheid die je als medewerker in het sociaal domein soms kan bekruipen – ondanks dat we denken in mogelijkheden en oplossingen. We werken outreachend en verbindend, maar kunnen niet altijd alles oplossen. Wij zijn bovendien geen hulpverleners, maar zien wel vaak waar eigenlijk hulpverlening nodig is. Dat is geen nieuw inzicht, maar dankzij een opstelling worden patronen en mechanismen in de organisatie sneller helderder. Met die inzichten en ervaringen kunnen we onderzoeken wat er nu nodig is.”
Jongebreur heeft jaren als interim-manager gewerkt. “Meestal voel ik al snel waar het knelt. Desondanks kost het soms heel veel moeite om zo’n knelpunt op te lossen. Bij een opstelling voel je het in je lijf. Je doorleeft het echt. Waar we eerder lang moesten praten,
hebben we nu weinig woorden nodig om tot een inzicht te komen.” Voor Martine Berendsen, de afdelingsmanager WIZ in Amersfoort, bood de opstelling ook een spiegel voor zichzelf. “Ik werd zelf ook gerepresenteerd door een ander. Het is heel maf om naar jezelf te kijken, maar het klopte. Ik zag plotseling wat ik aan het doen was; wat ik meer aandacht moest geven, waar ik normaal van wegkeek. Dat is raar, maar ook waarachtig.”
