Het begon allemaal tijdens een college op de Erasmus Universiteit, waar hij bedrijfskunde studeerde. Zijn professor vertelde daarin over die andere, minder bekende functie van de hofnar: zijn reflectievermogen. “Ik dacht: daar moet ik op afstuderen.” Hij schreef een scriptie over de meerwaarde van de hofnar in moderne organisaties en won daarmee in 2020 de scriptieprijs van de Rotterdam School of Management. “Vanaf dat moment stond alles op zijn kop. Het werd opgepikt door de media en ik kreeg ineens allerlei verzoeken om bij bedrijven te spreken. En had ik al nagedacht over een boek?”
Inmiddels is de geboren Rotterdammer drie boeken verder (waarvan ‘Gezocht: Hofnar’ werd genomineerd als Managementboek van het Jaar), geeft hij lezingen in binnen- en buitenland, doet promotieonderzoek naar de comeback van de hofnar, leidt hofnarren op en vervult zelf de rol van hofnar bij verschillende bedrijven, instellingen en overheidsinstanties. “Sinds 2018 sta ik elke ochtend om vijf uur op, ook in het weekend. Ik ga dan eerst een paar uur studeren, tot de rest van het gezin ontwaakt. Door dat vroege opstaan heb ik veertien uur extra in de week om alles te kunnen doen.”
Resetknop
Hoedemakers werkt momenteel als ‘drs. Hofnar’ bij drie opdrachtgevers. Bij ieder van hen is hij één dag per week op de werkvloer te vinden. Met zijn zelfontwikkelde Hofnar-methode, waarbij hij zestien rollen van de traditionele hofnar inzet – van onderhandelaar en sfeerbewaarder tot criticus en zondebok (zie kader, red.) – gaat hij op zoek naar de blinde vlekken van deze organisaties. Met als doel: het gat overbruggen tussen de gewenste werkelijkheid én de gevoelde werkelijkheid, zoals medewerkers die ervaren.
Hij praat met medewerkers, loopt hele dagen mee op afdelingen, schuift aan bij overleggen en koppelt zijn bevindingen geanonimiseerd terug naar de ‘koningen’. “Ik hoef me daarbij niet in te houden, want ik heb geen belangen bij zo’n opdracht. Ik word vooraf betaald en aas niet op de functie van de baas. En ik hoef ook geen contractverlenging, want ik blijf maximaal 45 weken bij een opdrachtgever. Daarna heb ik geen toegevoegde waarde meer. Ik ga dan denken in de kleuren van de organisatie en zie zelf ook die blinde vlekken niet meer. Langer blijven zou niet eerlijk zijn.”
Als Hoedemakers eenmaal is vertrokken, moet er een open en transparante cultuur heersen, waarin medewerkers zich veilig genoeg voelen om te kunnen zeggen wat ze denken en voelen. “Het is natuurlijk het mooiste als iedereen dan een beetje hofnar is geworden.”
Zijn eerste klus als hofnar kreeg hij bij het bedrijf AFAS Software. “Hun CEO had mijn scriptie en boek gelezen en zei: ‘Kom dat maar hier in de praktijk proberen’. Geweldig natuurlijk, maar tegelijkertijd doodeng, want wie zei me dat mijn theorie ook in de praktijk werkte? ‘Wat voor nieuws kom jij brengen?’, was de eerste vraag die ik daar van de directie kreeg. ‘Nou, niks’, was mijn antwoord, ‘want reflectie is niks nieuws. Ik kom niet vertellen wat jullie moeten doen, maar wijs jullie op dingen die er al zijn, maar jullie niet meer zien’. Een klant verwoordde het ooit mooi na een opdracht: ‘Je hebt op de resetknop gedrukt.’” Na AFAS volgden andere bedrijven, zorgorganisaties en de gemeente Den Haag.
De Profnar
Samen met Tim de Zeeuw, bedrijfskundige en leiderschapscoach, heeft Hoedemakers Het NarrenGilde opgezet om meer hofnarren te scholen. “Omdat we als moderne nar geen hof, maar een professionele organisatie dienen, worden zij opgeleid tot professioneel nar, afgekort tot Profnar. Daarbij maken we onderscheid tussen een lightversie – de Profnar Gezel – en de Master Profnar. De eerste wordt in twee dagen opgeleid om het gedachtengoed van de aloude hofnar te omarmen in hun eigen organisatie. De masteropleiding duurt drieënhalve maand en leidt mensen op om als zelfstandig Profnar aan de slag te gaan bij bedrijven. We hebben inmiddels 37 Profnar Gezellen en 11 Master Profnarren.”
“Het NarrenGilde vind ik eigenlijk het allermooiste van alles wat ik doe”, vervolgt hij glunderend. “Tim en ik zijn hier zonder verwachtingen ingestapt en hebben nu grote klanten bij de overheid en in het bedrijfsleven. En als je dan ook nog van mensen hoort dat ze het verlossend vinden dat er nu een metafoor is ontwikkeld om op een luchtige manier angstculturen aan de kaak te stellen, schandalen te voorkomen en machtsmisbruik tegen te gaan, dan denk ik dat ik een van de allermooiste missies heb.”
De zestien functies van de hofnar
Allemansvriend, allesweter, bemiddelaar, criticus, entertainer, flapuit, leraar, observeerder,
onderhandelaar, raadgever, satiricus, sfeerbewaarder, spion, statussymbool, vertrouweling en zondebok.
Knetterhard werken
Volgens de Chief Narren Officer, zoals hij zichzelf nu mag noemen, heeft iedereen in meer of mindere mate een hofnar in zich, maar moet je als Profnar wel beschikken over bepaalde eigenschappen. “Allereerst moet je knetterhard willen werken, want de opleiding is best pittig. Zo gaan we helemaal terug naar de kern van wie iemand is, dus veel deelnemers komen zichzelf goed tegen. Daarnaast moet je mensen echt willen helpen en niet zelf op de voorgrond willen treden, want het gaat niet om jou. En mensen met elkaar kunnen verbinden, is ook een belangrijke. Ergens zijn we allemaal met elkaar verbonden en als je dat goed aanvoelt, kun je iedereen tot elkaar krijgen.”
Een beetje humor mag natuurlijk ook niet ontbreken. “Ik geloof dat we allemaal een vorm van humor in ons hebben, maar de manier waarop die zich uit is bij iedereen anders. Ik ben erg uitgesproken, kan veel met mijn gezicht laten zien. Maar zelfs als je sikkeneurig bent, kan die sikkeneurigheid gezien worden als vorm van humor. Kijk maar naar Maarten van Rossum. Die verrekt geen spier, maar is toch humoristisch.” Moet de Profnar alle zestien rollen onder de knie hebben? “Dat hoeft niet, ieder heeft zijn eigen specialiteiten. Ik krijg terug dat ik goed ben in de rollen van entertainer, sfeerbewaarder en vertrouweling. Een ander is misschien meer een bemiddelaar, flapuit of allesweter.”
Ontwapenende charme
Het zijn meestal niet de populaire rollen van de hofnar waarmee bestuurders worden geconfronteerd. Leidt dat niet tot conflicten? “Ik begrijp heel goed dat het niet altijd leuk is om kritiek te krijgen. Ik haat dat zinnetje van: ‘Feedback is een cadeautje.’ Ik ken niemand die dat leuk vindt. Wat je met die feedback kunt doen, de lessen, dat is een cadeautje. Maar het ligt er ook aan hoe je iets verpakt. Ik probeer dat met een soort ontwapenende charme te doen. En je moet dingen niet te vaak herhalen, maar afspreken dat je op gezette tijden met die feedback komt, bijvoorbeeld één keer in de maand.”
“Bij sommige opdrachtgevers houd ik eens in de zoveel tijd een ‘hofnarkwartiertje’. De baas moet dan een kwartier lang stil blijven, terwijl ik mijn bevindingen spui. Dat vinden ze lastig. Je ziet ze hun wenkbrauwen optrekken, van kleur verschieten en heen en weer schuiven op hun stoel. Maar soms is er ook trots, want ik benoem ook dingen waar ze aan gewend zijn geraakt die wel goed gaan.”
Toch gebeurt het weleens dat bestuurders boos reageren op zijn kritiek, stelt Hoedemakers. “Dat vind ik te gek. Dat bewijst alleen maar dat ze over emoties beschikken en gewoon mens zijn. Vervolgens is het interessant om door te vragen waarom mensen boos worden. Zijn ze teleurgesteld in zichzelf of in mijn reactie? Waar komt dat vandaan? Je gaat op zoek naar de diepere laag door heel veel vragen te stellen.” Uiteindelijk binden ze volgens hem altijd wel weer in, omdat ze weten waarvoor ze het doen: een eerlijk beeld krijgen van hun organisatie.
Of de hofnar weer net zo populair wordt als in de middeleeuwen, moet de toekomst uitwijzen. Hoedemakers is in ieder geval al druk bezig om de rest van de wereld te veroveren. Op een pitch in Amerika werd alvast ‘superleuk’ gereageerd. Trips naar Londen, Rome, Brussel, Washington en Parijs staan al gepland. Het wordt een druk jaar voor drs. Hofnar. Misschien de wekker nog een uurtje eerder zetten?
Eppie Fokkema, bestuursvoorzitter Archipel Zorggroep: ‘De hofnar was onze dodehoekspiegel’
“Wij hebben Juri ingehuurd omdat we meer wilden weten over de cultuur en de onderwerpen die speelden op een van onze locaties. We dachten dat er veel wantrouwen was op deze locatie, waar ongeveer 150 mensen werken. Niet alleen naar de leiding toe, maar ook tussen collega’s onderling. Jaren geleden was namelijk naar boven gekomen dat er veel óver elkaar werd gepraat in plaats van met elkaar. Daar hebben we toen wel wat aan gedaan, maar we wilden graag onderzoeken hoe het nu ging.
In plaats van weer een enquête uitzetten, wilden we het wat persoonlijker en directer aanpakken. Juri is het eerste half jaar van 2023 één vaste dag per week bij ons op kantoor geweest. Hij keek rond, sprak met medewerkers en woonde vergaderingen bij. Zo nam hij tegelijkertijd meerdere indrukken in zich op. Tot onze verrassing bleek van dat wantrouwen helemaal geen sprake meer te zijn. Dat was natuurlijk fijn en positief om te horen.
De hofnar haalde wel bij de medewerkers op – en dat was een verbeterpunt – dat er ellenlange vergaderingen werden gehouden die niet tot conclusies leidden. Dat was al vaker aangekaart, maar er was nooit iets mee gedaan. Zelf zit ik niet bij die vergaderingen, dus het was voor mij een eyeopener dat er niet effectief werd vergaderd en alleen maar een beetje werd gekletst. Deze conclusie hebben we gedeeld met de coördinatoren en we zijn nu bezig met een traject om effectief tot verbeteringen te komen. Dat begint zijn vruchten af te werpen.”
Donderdagmiddagborrel
“Onze medewerkers gaven bij Juri ook aan dat ze elkaar door de lange coronaperiode nauwelijks meer kenden. Er zijn toen veel nieuwe mensen bij gekomen. Ondanks dat we hen wel introduceerden, was het automatisme van elkaar opzoeken en even een praatje maken vrijwel verdwenen. In september hebben we daarom een kennismakingsmiddag georganiseerd en we hebben nu een maandelijkse donderdagmiddagborrel. Het ligt misschien voor de hand dat we hier eerder meer energie in hadden moeten steken, maar dat zagen we toen niet. Je kunt zeggen dat de hofnar onze dodehoekspiegel was.
Juri koppelde maandelijks aan ons terug wat zijn bevindingen waren. Die feedback is niet altijd leuk, maar we hadden hem niet ingehuurd om de antwoorden te krijgen die we wilden horen. Juri’s aanpak was humoristisch, relativerend en integer. Hij was heel toegankelijk voor iedereen bij Archipel. En hij was vasthoudend. Als hij iets hoorde, pakte hij door. Dat gaf de medewerkers het vertrouwen dat er iemand voor ze opkwam.”
