Marilieke Engbers vertelt hoe goed medewerkers opletten wanneer een leidinggevende tegengas krijgt. Wordt feedback genegeerd of wordt daar drie keer overheen gewalst, dan zal de rest voorlopig niet het achterste van de tong laten zien. ‘Organiseer je tegenspraak’ is mooi gezegd, in de praktijk blijkt het ingewikkeld. Zelfs in de hoogste regionen gaat het niet vanzelf, ontdekte Engbers. Ze is als adviseur en onderzoeker gespecialiseerd in hoe het ‘ongezegde’ de besluitvorming in de boardroom beïnvloedt. Onlangs bracht ze het boek ‘Onder Commissarissen’ uit. Voor haar onderzoek heeft ze na afloop van bestuursvergaderingen aan ervaren commissarissen gevraagd of ze alles hadden gezegd wat ze wilden zeggen. Zelfs die bestuurlijke zwaargewichten bleken geregeld schroom te voelen zich uit te spreken.
“Feedback is lastig en leiders houden vaak niet van mensen die hen op een blinde vlek wijzen. Tijdens mijn eigen lessen op de VU in Amsterdam merk ik het ook. Als iemand mij op een taalfout wijst, dan kijken de andere studenten hoe ik reageer. Het is een soort test. Reageer ik kribbig of negeer ik de feedback, dan wordt het daarna erg moeilijk de verbinding met hen aan te gaan.”
Maar liefst 85 procent van de werknemers kent momenten waarop ze zich niet uitspreken over zaken die belangrijk kunnen zijn op het werk, vertelt communicatiedeskundige en gespreksexpert Mascha Weijers. “De huidige generatie leiders is vaak op die plek gekomen dankzij slag- en daadkracht. Ze hebben bevestiging gekregen dat hun actiegerichte persoonlijkheid goede resultaten oplevert. Maar tegenwoordig hebben organisaties een leider nodig die de verbinding zoekt, die onderzoekend, vragend en uitnodigend is. Zo’n leider moet consequent om feedback blijven vragen en zich daarbij kwetsbaar opstellen. Dat is voor veel leidinggevenden spannend en complex.”
Cirkel van openheid
Waarom zeggen we niet wat we vinden? Die vraag is ook de titel van het boek van Jan Hille Noordhof, die als consultant gespecialiseerd is in organisatieontwikkeling en leiderschap. Voordat mensen zich uitspreken, stellen ze zichzelf de vraag of iets gezegd kan en mag worden in de organisatie en daarna of zij zelf die vraag kunnen en mogen stellen. Noordhof noemt dat de cirkel van openheid. “Om je uit te spreken, moet je enige macht hebben, de juiste vaardigheden en voldoende zelfbewustzijn. Je moet de noodzaak voelen je mond open te doen. Maar als het niet van hun peers komt, zijn leidinggevenden minder snel geneigd om te luisteren. Blijft de noodzaak heel hoog, maar is er geen mogelijkheid je uit te spreken, dan worden mensen klokkenluider.”
Zelfs al is de baas ontvankelijk voor feedback, dan vinden mensen toch nog redenen om zich niet uit te spreken, zegt ook Weijers. “We maken onszelf van alles wijs, dat we onze baan verliezen als we iets verkeerds zeggen bijvoorbeeld. We overschatten in sommige gevallen de risico’s van zeggen wat we vinden. We stellen het liever uit tot een volgende keer – en dan grijpen we weer een nieuw excuus aan. Soms nemen mensen hun negatieve ervaringen uit een vorige baan mee. Daarom is het zoveel werk voor leidinggevenden om te laten zien dat het veilig is je uit te spreken.”
Engbers waarschuwt dat het, afhankelijk van de organisatie, soms wel degelijk consequenties heeft als mensen zich uitspreken. En andersom, dat zelfs een open cultuur uiteindelijk weer kan verdwijnen. Ze geeft het voorbeeld van vliegtuigbouwer Boeing. “Het bedrijf stond altijd bekend om zijn betrouwbaarheid; ieder signaal van de werkvloer werd zeer serieus genomen. Toen eenmaal het aandeelhoudersbelang zwaarder ging wegen en er niet meer werd geluisterd naar opmerkingen over veiligheid, werd er ook steeds minder gezegd. Daardoor ontstonden grote problemen, waaronder twee gecrashte Boeings en vliegtuigen die aan de grond bleven vanwege veiligheidsrisico’s.”
Ceo-disease
Vaak is er bij de leider sprake van zogenoemde ceo-disease. De leider denkt te weten wat er op de werkvloer speelt, zonder te beseffen dat het personeel zich anders gedraagt zodra de leidinggevende zich laat zien. Weijers: “Over John de Mol werd gezegd dat hij zo goed op de werkvloer lette. En ik geloof zeker dat hij dacht alles te zien. Maar wat het is: mensen zien hem ook en passen dan hun gedrag aan.”
De papieren werkelijkheid is niet de echte werkelijkheid, aldus Engbers. Mensen zetten hun gevoelens niet uit op de werkvloer, ze zijn bezig met macht en conflicten en irrationaliteit is aan de orde van de dag. “Plus: de leidinggevende is net zo goed een mens. Dus die kan bijvoorbeeld denken stoom af te blazen, terwijl dat voor een ander voelt als roddelen over een collega die er niet is. We moeten erkennen dat we ons soms slecht in anderen kunnen verplaatsen.”
Rode vlekken? Opletten!
‘Organiseer je eigen tegenspraak’: in de praktijk zeggen veel leidinggevenden dit wel, maar willen ze het eigenlijk helemaal niet. Engbers: “Dat kunnen ze niet erbij hebben. Maar een waarde aanhangen die je niet goed uitvoert, is als schreeuwen naar je kind dat dit niet mag schreeuwen. Je moet juist voorbeeldgedrag laten zien.” Ook Weijers ziet hoe leiders zich bij feedback vooral op gelijkgestemden richten. “Zo’n leider die dan op een podium bepaalde waarden verkondigt en daarna gelijk naar zijn peers toeloopt om te vragen wat ze ervan vonden. Dan loop je misschien net die mensen voorbij die je iets nieuws hadden kunnen vertellen.”
Maar er zitten ook medewerkers tussen die echt vervelend zijn, zullen leidinggevenden denken. Van die medewerkers van wie je al rode vlekken krijgt zodra ze het woord nemen. Laat dat volgens de deskundigen nu net de groep zijn waarop je moet letten. Noordhof: “Het is al bijzonder dat we het een tegengeluid noemen in plaats van een ander geluid. Andere geluiden zijn boeiend. Je wint door ernaar te luisteren. Er wordt niet voor niks gezegd dat open organisaties de winnaars van de toekomst zijn. Luister en beschouw het als data.”
Engbers ziet het ook zo. “Je moet je niet alleen maar richten op die 80 procent die jouw verhaal volgt en enthousiast is, geef ook aandacht aan die resterende 20 procent. Zeker omdat ze dan gehoord worden. Het zorgt ervoor dat er minder wordt geklaagd. Leiders houden van het idee dat ze controle hebben. Er is angst voor de waarheid, angst voor paniek in de organisatie. Die kwetsbaarheid is een onprettig gevoel. Desondanks geeft eerlijkheid vertrouwen. Als je dingen achterhoudt, wordt er toch wel gespeculeerd.”
In organisaties waar het vertrouwen ontbreekt om je uit te spreken, merkt Weijers, krijgt de leidinggevende vooral nog de minder leuke dingen te horen. “Het voelt veiliger te wijzen op risico’s en zorgen dan om met een eigen initiatief te komen. Leiders gaan dan mopperen dat de medewerkers alleen met de minder leuke dingen naar ze toekomen. Ik zeg dan dat ze allereerst blij moeten zijn dat medewerkers nog met íets naar ze toekomen; je moet je pas echt zorgen maken als ze zich helemaal niet meer melden. Herstel je het vertrouwen, dan komen ze ook weer met leuke dingen en proefballonnen naar je toe.”
Geloof in je eigen beleid
Als je geen tegenspraak organiseert, geloof je niet in je eigen beleid, stelt Noordhof. “Stel dat je constateert dat je organisatie erop vooruitgaat met meer vrouwen in de top, dan moet je dat ook doorvoeren. Ik ken een raad van bestuur waar ze besloten meer vrouwen aan te nemen. Maar de mannen bleven zitten. Het bestuur werd dus gewoon groter in plaats van dat mannen plaatsmaakten. Dan geloof je dus niet in het idee dat diversiteit een meerwaarde heeft.”
Reageer je ondanks je goede intenties te emotioneel op kritiek, zoek dan vooral de compassie op, adviseert Engbers. Bij jezelf en bij de ander. “Het is soms een pijnlijke constatering dat de schuld niet altijd bij de ander ligt, maar ook bij jezelf. Reageer je te fel, dan zal je iemand moeten vertellen dat je fout zat en hopen dat het anderen niet heeft afgeschrokken. Er is veel wilskracht voor nodig om dit goed te doen, naast de noodzaak die je moet voelen dat dit van belang is voor je organisatie.”
De kenners zagen ook bij de ‘functie elders’ van Pieter Omtzigt hoe het op dit gebied in de politiek misging. Hoewel lid van regeringspartij CDA, was Kamerlid Omtzigt zo’n medewerker die kritisch was en bleef, vanwege de noodzaak die hij voelde. Noordhof: “Bij de reactie op hem speelde zijn positie mee. Het werd van hem niet geaccepteerd, vandaar dat ‘functie elders’, ze wilden hem weghalen uit de ‘oppositie’ en in hun peergroup opnemen.”
Ongemakkelijke middenpositie
Veel leidinggevenden, ook in het sociaal domein, bekleden een middenpositie. Niet alleen sturen ze een team aan, er is daarnaast nog iemand om verantwoording aan af te leggen, een persoon die wellicht de knopen doorhakt. Dan kan het zijn dat je zelf goed bezig bent om een open organisatie te leiden, maar als je eigen leidinggevende niet meewerkt, wordt er weer veel kapotgemaakt. “Niks zo ongemakkelijk als de middenpositie”, zegt Weijers. “Zit er een leidinggevende boven die slecht benaderbaar is, dan probeer ik in sessies diegene er toch altijd op een of andere manier bij te betrekken. Al is dat een wethouder die er maar kort via een videoverbinding bij is. Je moet echt je best doen om die persoonlijke betrokkenheid zo groot mogelijk te maken.”
Storend gedrag van je eigen leidinggevende aankaarten is erg lastig, beaamt Engbers. “Vooral in een niet-veilige organisatie. Soms moet je dan coalities vormen. Een signaal geven kan op korte termijn weinig doen en in de toekomst juist weer een reactie geven. Het is vooral belangrijk hoe je problemen benoemt. Val niet iemand aan, maar zeg het op een manier die helpend is.”
Geef de ander autonomie
Snelle oplossingen of tien gouden regels zijn er niet, aldus de drie communicatiedeskundigen. Erken dat het beleid dat je op papier formuleert een ideaalbeeld is dat nooit zo gaat uitkomen, zegt Engbers. “Zet liever je mensbeeld op papier, dat je je er bewust van bent dat we soms irrationeel reageren.”
Volgens Noordhof kan het geen kwaad je kernwaarden op te schrijven. “Wanneer je aangeeft wat er niet wordt getolereerd in je organisatie en iedereen daar zijn handtekening onder zet, heb je in ieder geval iets om op terug te vallen.”
Weijers heeft ervaring met burgerinspraak en daarin merkt ze hoe belangrijk autonomie is. “Als je alles gaat voorkoken en mensen laat opdraven op de door jou bedachte locatie en datum, ervaren zij onvoldoende autonomie en hebben er geen zin meer in. Dat zie je non-verbaal heel sterk, bijvoorbeeld doordat ze met hun armen over elkaar gaan zitten. Inspraak houdt in dat burgers of medewerkers ook echt inspraak hebben. Dat betekent dat je samen optrekt, dat je niet gaat overhaasten, dat ze gelijkwaardige gesprekspartners zijn en dat hun inbreng serieus wordt genomen. Je mag heus wel de bandbreedte aangeven van de kaders waarbinnen de inspraak valt, maar benut de inbreng van anderen altijd serieus.”
Tot slot: ook al denk je dat het prima gaat in je team, durf dan toch af en toe eens een buitenstander te laten peilen. Noordhof: “Organisaties die het aandurven om te zoeken wat er niet wordt uitgesproken, zijn de problemen vóór.” Engbers. “Iedere situatie is anders, dus reflectie is van belang. Onderzoek wat het effect kan zijn geweest van wat je als leider eerder niet of wel zei. Vaak heb je zelf bijgedragen aan de cultuur, maar ben je je daarvan niet bewust.” Wie de noodzaak voelt om het goed te doen, heeft de belangrijkste stap al gezet.
