Een jaar geleden begon Mary Bezuijen daar als domeinmanager Samenleven – nadat het betreffende domein het enkele maanden zonder manager had moeten stellen. Enkele teammanagers zaten ziek thuis, corona waarde rond en onrust en zorgen stapelden zich op in de organisatie.
En dat allemaal naast een uitdijende werkvoorraad en – net als in veel andere gemeenten – budgetoverschrijdingen voor jeugdhulp en Wmo. Er was, kortom, werk aan de winkel (een nieuwe lockdown, de komst van Oekraïense vluchtelingen en een energiecrisis nog niet meegerekend). Toch kijkt de organisatie een jaar later met vertrouwen vooruit. Mary Bezuijen legt uit hoe ze het tij hebben weten te keren.
Flinke opgave
“Ik trof heel betrokken medewerkers aan”, zegt Bezuijen over haar eerste dagen bij BUCH. “Ze hielden het schip drijvend, maar het ontbrak aan richting. Er was heel veel commitment om de klus samen te klaren. Maar ondertussen hoorden zij van alle kanten dat het sociaal domein een probleem was. Dat doet iets met mensen. Ook was mijn voorganger al voor de zomer vertrokken en van de vijf teammanagers waren er tweeënhalf aan het werk. Zij deden met elkaar wat nodig was en hielden alle ballen in de lucht. De belangrijkste vraag voor mij in het begin was: ga ik helpen met brandjes blussen of zoek ik de oorzaak?”
Zowel bestuur, organisatie als medewerkers van BUCH waren bereid om de schouders onder de problematiek te zetten, maar tegelijkertijd ging het werk door en lagen er beheersmaatregelen vanwege overschrijdingen van de Wmo- en jeugdbudgetten. “Het was een opgave om alles te bolwerken”, zegt Bezuijen, die na twintig jaar als programmamanager en beleidsadviseur bij de gemeente Amsterdam inhoudelijk goed was voorbereid op haar taak. “Vanuit de inhoud zijn we gaan bekijken wat onze corebusiness is, wat de opgaven zijn en wat ons te doen staat. Dat hebben we vertaald in een strategische koers die ook helpt bij het antwoord op de vraag hoe je dat dan moet organiseren en welke manier van werken daarbij hoort. We hebben een verhaal gemaakt voor het domein en met het bestuur zijn we ons gaan richten op de bijbehorende kaders. Als je weet waarvoor je aan de lat staat en waar je van bent, dan kun je ook beter in gesprek met anderen.”
Eén team
Aandacht voor preventie is een van de belangrijke veranderingen die zijn doorgevoerd. “Dat was de wens van de politiek. In de praktijk waren de medewerkers zoveel tijd kwijt met de individuele aanvragen voor Wmo- en jeugdhulp dat ze helemaal niet meer toekwamen aan preventie. We hebben het sociaal team daarom gekanteld en het onderdeel preventie in onze structuur opgenomen. Dat betekent dat een deel van het team met preventie bezig is en dat een ander deel zich richt op het individuele maatwerk van de Wmo en jeugdhulp. We hebben ook niet langer acht sociale teams in vier verschillende gemeenten, maar één team voor vier gemeenten op acht locaties dicht bij de inwoner.
Dat lijkt hetzelfde, maar doordat we organisatorisch één sociaal team zijn, worden kennis en capaciteit gebundeld. Dat zorgt ervoor dat we mensen gerichter kunnen inzetten op basis van de vraag of problematiek per gemeente. Bovendien is er gezamenlijk eigenaarschap in het team. De toekomst moet natuurlijk uitwijzen wat de effecten zijn van onze aandacht voor preventie, maar wij hebben er vertrouwen in dat we op de goede weg zitten. Sinds juli werken we zo en we zijn het in de praktijk nog aan het aanscherpen, maar de eerste ervaringen zijn positief.”
Laten bezinken
Op papier een duidelijk verhaal. En in de praktijk? “Veel werknemers moesten wennen aan de veranderingen. We hebben de tijd genomen voor gesprekken en sessies – en het verschilt echt per team hoeveel tijd daarvoor nodig is. Een voorbeeld: voordat ik kwam was er een pilot gestart om in de sturing te werken met coördinatoren om zo meer aandacht voor medewerkers te organiseren. Sturingstaken werden sindsdien verdeeld over een coördinator en de teammanager. Maar: een van de uitgangspunten van de nieuwe strategische koers is dat we ons zo eenvoudig mogelijk organiseren – dus ook de sturing. Daarom werken we niet meer met coördinatoren, maar ligt de sturing weer bij de teammanager. Om dat goed te borgen, zijn de teams in de uitvoering kleiner en is er één teammanager bijgekomen, specifiek voor het preventiedeel.
Dat we alweer stopten met de coördinatoren was best lastig voor veel mensen. Daarom hebben we de tijd genomen om dat te bespreken en te laten bezinken. Daarnaast is het belangrijk om het in de praktijk ‘gewoon te gaan doen’. Dan kan iedereen zien hoe de puzzelstukjes in elkaar grijpen. Het helder krijgen van de taken en verantwoordelijkheden geeft iedereen meer rust en duidelijkheid.”
Accentverschillen
Behalve met de projectorganisatie moest Bezuijen rekening houden met de bestuurlijke afspraken en wensen die de organisatie moest uitvoeren. Ze ging het gesprek aan met de politiek om context te bieden over de organisatie en in samenspraak de strategische koers aan te scherpen. “Wanneer je de opdracht goed duidelijk hebt, kun je ook beter organiseren wat daarvoor nodig is. Daarnaast helpt het om bewustwording te creëren bij de politiek over wat er in de uitvoering speelt en waar we tegenaan lopen. Dat gesprek heb ik samen met wethouders ook bij de verschillende gemeenteraden gevoerd. De problematiek in het sociaal domein is in elk dorp vergelijkbaar. Neem de energiearmoede. Een uitwerking van de strategische koers, vastgelegd in een nieuw beleidskader, biedt dan ook handvatten om op grote thema’s samen op te trekken. Wel zie je in de uitvoering accentverschillen – in de omvang van de bepaalde problemen of juist in doelgroep. In de ene gemeente zijn er problemen met jongeren, terwijl het in de andere gemeente vooral over de ouderen gaat. Daar moeten we ons toe verhouden. Daarom gaan we meer opgavegericht werken.”
Deze schets van de context aan de politiek en de maatschappelijke partners zorgt volgens Bezuijen voor een veel objectievere benadering door die gesprekspartners. “Er wordt minder beoordeeld op beeld en meer op inhoud. Het helpt echt als je allemaal hetzelfde perspectief hebt. Ook vragen we bij opdrachten verder door op wat bestuurders voor ogen hebben. Wil de politiek bijvoorbeeld dat er werk gemaakt wordt van inclusie, dan is het goed om concreter te weten wat precies met inclusie bedoeld wordt, zodat je ook beter weet hoe je dat kunt organiseren.”
Hard werken
Maatwerk was zeker vereist toen de BUCH na de invasie van Oekraïne in maart plots veel vluchtelingen moesten zien op te vangen. “Onze strategische koers is niet dichtgetimmerd; er is ruimte om in te spelen op onverwachte gebeurtenissen. Toen deze situatie ontstond was er vooral veel bereidheid om te helpen, om iets te dóen. Ook toen hebben we gekeken: wat hebben we in huis en wat hebben we verder nog nodig? Je gaat mensen in je teams faciliteren die er werk bij krijgen en soms moet je mensen zelfs afremmen die te veel willen.”
De opgave voor BUCH was ogenschijnlijk fors, maar heeft Bezuijen nooit afgeschrikt. “Ik houd van complexiteit en ik was door mijn werk in Amsterdam gewend aan grote, integrale opdrachten. Het is hard werken, maar met de inhoudelijke ervaring die ik heb, naast de drijfveer om met verschillende partners aan maatschappelijk relevante opgaven te werken, geeft het ook energie om ermee aan de slag te gaan. Toen ik begon, kreeg ik te maken met beleidskaders die al meerdere keren verlengd waren en aanstaande verkiezingen een half jaar later. Daarom hebben we ervoor gekozen om met de toen zittende bestuurders langs de strategische koers al voor te sorteren op nieuw beleid. Dat er vervolgens een nieuwe lockdown kwam en we te maken kregen met de opvang van Oekraïense vluchtelingen, zorgde wel voor vertragingen, maar we bleven koersvast.” Inmiddels hebben de nieuwe colleges het nieuwe beleidskader vrijgegeven voor advies.
Kleine successen
Zichtbaar en toegankelijk zijn, zo omschrijft Bezuijen haar werkwijze toen ze begon bij BUCH. Ze heeft werkbezoeken afgelegd en tot in detail meegewerkt aan bepaalde casussen om duidelijk te krijgen wat haar team tegenkomt. Ze roemt BUCH als een plek waar wordt omgezien naar mensen. “Het is een fijne werkgever. In de gesprekken over de nieuwe structuur en andere manier van werken hebben we mensen gevraagd of ze voor zichzelf een andere rol zagen; het heeft ook ontwikkelkansen opgeleverd. Daarbij is ziekteverzuim – en daarmee de aandacht voor de collega’s die re-integreren – een belangrijk aandachtspunt. Met de veranderingen is er ook voor hen ruimte gekomen om in gesprek te gaan of ze op de goede plek zitten.”
Bezuijen haalt zelf energie en voldoening uit kleine successen. “Wanneer bij iemand het kwartje valt over de nieuwe koers en je enthousiasme ziet ontstaan. Met elkaar samenwerken, geloven in wat we doen, staan voor de mensen en laten zien wat er goed gaat. Dat maakt mijn werk de moeite waard.”
De successen worden ook weer steeds vaker samen gevierd. Tijdens inspiratiedagen, een domeinfeest vlak voor de zomervakantie en teams die elkaar motiveren door bijvoorbeeld een Tony Chocolonely Award uit te delen, worden nieuwe verbindingen gelegd en komen energie en plezier terug bij een organisatie die een zware periode achter de rug heeft. “We staan nog altijd aan het begin, er is nog veel te doen, maar we zetten mooie stappen. Met elkaar hebben we ‘het sociaal domein als probleem’ weten om te draaien naar een domein waar problemen zijn, maar waar steeds meer vertrouwen is om die het hoofd te bieden. Ik ben supertrots op al die hardwerkende collega’s die zich dagelijks inzetten voor de inwoners van onze BUCH-gemeenten.”
