Jos Sanders is als lector Human Capital Innovations verbonden aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN). Hij schreef samen met Marieke de Feyter van onderzoeksbureau A&O fonds Gemeenten het rapport ‘Hoe gemeenten leren & ontwikkelen organiseren’. De onderzoekers bevroegen gemeentelijke adviseurs leren en ontwikkelen over onder meer beschikbaar budget, type leeraanbod en samenwerking met andere gemeenten.
De centrale vraag in dit onderzoeksproject: hoe kunnen werkomgevingen zo worden (her)ontworpen dat een krachtige leerwerkomgeving ontstaat die leren én werken – individueel, collectief en als organisatie – optimaal en aantoonbaar ondersteunt en stimuleert? Sanders: “Er speelt veel bij gemeenten en veranderingen zijn vaak groot en intensief. Het is dus belangrijk om te investeren in leren en ontwikkelen. Ook is de beroepsbevolking steeds hoger opgeleid, waardoor mensen die met een vraag of verzoek bij de gemeente aankloppen soms beter weten hoe de wet in elkaar steekt dan de ambtenaren. Kortom: het vraagt best veel inspanning om alle ontwikkelingen bij te benen.”
Vanzelfsprekend leren
In het onderzoek van Sanders en De Feyter valt een aantal zaken meteen op. Zo worden de beschikbare leerbudgetten lang niet altijd uitgegeven; er blijft veel geld op de plank liggen. “Een van de oorzaken is dat mensen het zichzelf niet altijd gunnen om er tijd en energie voor vrij te maken”, zeg Sanders. “En dan is het nog de vraag: waaraan ga je het geld besteden? Mensen hebben vaak geen goed beeld van wat zijzelf of anderen willen en kunnen, met als gevolg dat ze niets kiezen.” De Feyter: “Leidinggevenden spelen een belangrijke rol bij het maken van die keuze. Het helpt enorm als zij leren als iets vanzelfsprekends zien; als iets dat bij het werk hoort.”
“Mensen kunnen het spannend vinden om aan een opleiding of cursus te beginnen”, noemt Sanders nog een belemmerende factor. “Omdat ze in het verleden een slechte ervaring hebben opgedaan of omdat een opleiding is tegengevallen. Realiseer je dat een opleiding niet voor iedereen een cadeautje is om uit te pakken. Wat eerder niet goed bevallen is, zoek je liever niet nog een keer op. Dan voelt het alsof je naar de tandarts moet. Probeer er dus echt een positieve ervaring van te maken door voor kwaliteit te gaan in het leeraanbod. En bespreek wat iemand nodig heeft zodat een opleiding of cursus goed aansluit.”
Tips voor gemeenten
- Onderstreep dat leren bij het werk hoort.
- Maak van leren een positieve ervaring; ga voor kwaliteit in je leeraanbod.
- Laat iedereen weten: je mag de tijd nemen om te leren.
- Betrek de héle organisatie, liefst ook zij-aan-zij.
- Benadruk dat fouten maken mag.
- Stimuleer informeel leren.
- Sluit aan bij de leerbehoefte van mensen; zorg dat iedereen kan meedoen.
- Stel een leerambassadeur aan in je organisatie.
Nooit klaar
Het budget is dan misschien niet schaars, de tijd is dat vaak wel. De Feyter: “Ook hier is de rol van de leidinggevende cruciaal. Bespreek het onderwerp in de teams en laat iedereen weten: je mag hier tijd voor nemen. Op de gemeentelijke werkvloer heerst nog vaak de gedachte: ik ga wel iets doen aan mijn eigen ontwikkeling als het werk klaar is. Maar dat is geen handige strategie, aangezien het werk nooit klaar is.” De werkcultuur bepaalt mede of mensen zich vrij en geholpen voelen om het leerbudget op de juiste manier te besteden, vervolgt Sanders. “Als je het goed doet, creëer je een krachtige leer- en werkcultuur.
Maar: dat heb je niet zomaar voor elkaar. In eerder onderzoek van de HAN hebben we dertien ontwerpprincipes in kaart gebracht. Zoals: zorg voor een uitdagende werkinhoud, heb aandacht voor werkdruk en faciliteer reflectie, feedback en het oefenen met nieuwe perspectieven. Het leergericht leiderschap dat Marieke noemt, is ook een van de dertien principes. De leidinggevende hoeft niet op te leggen wát er geleerd moet worden. Maar het is wel belangrijk dat die er een-op-een met medewerkers over in gesprek gaat. Wat wil je? Wat heb je nodig? Wat zou jou helpen? En: wat ziet de leidinggevende als mogelijke ontwikkelrichting?” Een krachtige leerwerkomgeving creëer je niet door bij het eerste ontwerpprincipe te beginnen, daarna de andere twaalf op te pakken en de boel dan af te hechten, waarschuwt hij. “Het is een doorlopend proces waarin je met elkaar al werkend leert en al lerend werkt.”
Falen met applaus
In de gemeente Lopik zet gemeentesecretaris Laura de Graaff zich in voor een sterke leercultuur. “Een voorgenomen fusie met een andere gemeente ging een aantal jaar geleden niet door. Dat stelde ons voor de uitdaging: hoe gaan we als kleine gemeente sterk en met voldoende kennis de toekomst in?” Rond leren en ontwikkelen organiseert De Graaff nu elk kwartaal een – verplichte – inspiratiesessie voor de hele organisatie. “Mijn ervaring is dat mensen soms een duwtje nodig hebben. Vooraf wordt er wat gemopperd, maar achteraf zijn de meesten toch positiever. Tijdens deze sessies zit iedereen zij aan zij: managers, beleidsmakers, groenwerkers … Die kruisbestuiving is ook weer leerzaam. Dit stimuleert onderling begrip voor elkaar en elkaars werk en zorgt voor ontmoeting.”
De Graaff kwam tijdens een congres eens in aanraking met het Instituut voor Faalkunde, aanbieder van cursussen en trainingen over falen als manier om te leren. Ze was al snel enthousiast en besloot een van de trainers uit te nodigen voor een inspiratiesessie. “Als alles altijd goed gaat, leer je niets nieuws. Dat is de kernboodschap. We zijn als het ware voorgeprogrammeerd met onwil om te falen. Dat is eigenlijk jammer. Want van fouten maken leer je juist heel veel.”
Met korte oefeningen ontdekten De Graaff en haar collega’s hoe ieder van hen reageert op falen – van zichzelf én anderen. “Een van de opdrachten was het herhalen van een aantal ingewikkelde woorden, zoals whiskeymixer en waxmasker. Zodra iemand z’n tong erover brak, begon de rest te applaudisseren. Het leuke is dat collega’s nu nog steeds weleens applaus geven als iemand een foutje maakt.” Het lijkt iets kleins, maar het draagt bij aan een positieve leersfeer, zegt ze. “We hebben samen geleerd dat fouten maken mag, en dat brengen we op deze manier in praktijk.”
Een vergelijkbare oefening was het nazeggen cijferreeksen. “De reeks werd steeds ingewikkelder en op zeker moment zag je mensen opgeven. De interessante vraag is dan: waarom ga je niet door, ook al gaat het fout? Dat komt doordat je hersenen blokkeren. Het is belangrijk om je daarvan bewust te zijn. En vervolgens te proberen om tóch verder te gaan. Dat iets niet vlekkeloos gaat, is geen reden om op te geven.” Een sessie als deze is onderdeel van een brede visie en inzet op leren, aldus de gemeentesecretaris. “Het gaat er vooral om dat je als organisatie laat zien: dit vinden wij belangrijk. We steken hier tijd en energie in, we willen werken aan en in een positieve leercultuur.”
Al doende
Naast het aanbieden van cursussen en trainingen is er nog een veel belangrijkere manier van leren die vaak over het hoofd wordt gezien, zegt lector Sanders. “Leren doen we min of meer automatisch. Het grootste deel van wat je leert, leer je niet tijdens een formele opleiding, maar gewoon door met elkaar te werken. Al is lang niet iedereen zich daarvan bewust.” De Feyter merkt dat gemeenten nog niet zo thuis zijn in deze spontane, informele manier van leren. “Zij willen weten hoe ze dat kunnen stimuleren. Goede vraag, want een sterke leercultuur begint met het nadenken en praten over wat ontwikkelen nou eigenlijk is en met het inzicht dat er verschillende vormen van leren zijn. Daarna kun je daar vorm aan geven. Reflecteren met elkaar is bijvoorbeeld een goede manier van informeel leren, maar ook overleggen, advies vragen en een nieuwe taak uitvoeren.”
Informeel leren gebeurt dus zonder vooropgezet plan. ‘Leren aan de klus’, noemt Afien Valkenborg het. Zij werkt als senior beleidsadviseur bij de gemeente Assen. “Dat is een ouderwetse term uit het opbouwwerk. Maar in feite is dat precies wat het is: leren terwijl je aan het werk bent.” Assen deed onderzoek naar domeinoverstijgend samenwerken met als hoofdvraag: hoe verbinden we de beleidsdomeinen cultuur, zorg en welzijn? “We hadden daarbij drie concrete doelen voor ogen: veranderen, leren en kennis ontwikkelen.” Bijvangst van de intensieve samenwerking: door het kijken in elkaars keuken leerden collega’s veel van elkaar. “Collega’s van verschillende afdelingen en teams kwamen er bijvoorbeeld achter dat zij elkaars beleidsveld toch niet helemaal kenden. Ineens zagen ze samen wat er al ontwikkeld was en welke mogelijkheden er waren om bij elkaar aan te haken. Een mooi voorbeeld: het jeugdtheater brengt nu sociale thema’s als armoede en schulden in hun voorstellingen op de planken.”
Een voorwaarde om informeel leren te stimuleren, is om er expliciet mee bezig te zijn. “Maak het zichtbaar en waardeer ook de inspanningen”, zegt De Feyter. “Dat vergroot het bewustzijn van deze manier van leren.” Valkenborg heeft daar in Assen nadrukkelijk op gestuurd tijdens het onderzoek. “We hebben uitgesproken wat we wilden leren met elkaar en uitgewisseld welke kennis we wilden opdoen en opdeden. Al had ik er achteraf gezien nog wat meer aandacht naar willen laten uitgaan, door het onderzoek nog beter te benutten. Tegelijkertijd moeten we het ook weer niet te ingewikkeld maken. Je leert door te doen, door samen te werken en open te staan voor de toegevoegde waarde daarvan. Zo simpel is het ook.”
Niet alleen op hbo-niveau
Het helpt om de drempels om te leren te verlagen, of het nu gaat om het volgen van een cursus of om het leren tijdens het dagelijks werk. Daarbij is het essentieel dat iedereen echt kan en mag meedoen, weet De Graaff. “Voor de inspiratiesessies nodigen we iedereen uit alle lagen van de organisatie uit. Dat betekent dat je goed moet nadenken over het type spreker dat je vraagt en over toegankelijk taalgebruik voor iedereen. Veel leer- en ontwikkelaanbod is gericht op hbo-niveau.”
Onderzoeker De Feyter bevestigt: “Een derde van alle functies bij gemeenten is op mbo-niveau. HR-afdelingen besteden veel aandacht en energie aan het samenstellen van een mooi, breed ontwikkelaanbod, maar iedereen bereiken blijkt best ingewikkeld. Dat zit ‘m onder meer in het taalgebruik van het opleidingsaanbod. En in de opleidingsvorm. Onderzoek laat zien dat mbo’ers zich veel minder aangesproken voelen door een leeraanbod opgezet door hbo’ers. Praktisch geschoolde mensen hechten veel meer aan leren op en rond de werkplek dan in een klaslokaal.” Maak dat dus mogelijk, adviseert De Feyter. “Sluit aan bij de leervoorkeur van mensen.”
Aanspreekpunt
Uit onderzoek blijkt verder dat mensen zonder startkwalificatie structureel en significant minder formele leertrajecten volgen, weet de Feyter. “Dat is een zorg. Die groep heeft echt meer begeleiding nodig in het leren en ontwikkelen. Juist mensen die niet veel positieve ervaringen hebben met het volgen van een opleiding, vragen meer aandacht. Geef ze die aandacht, omdat je deze mensen net zo goed hard nodig hebt in je organisatie. Je weet niet altijd wat medewerkers willen en kunnen. Ga open het gesprek aan.” Om iedereen zo goed mogelijk mee te nemen in het aanbod dat er al is, heeft lector Sanders een laatste tip: stel een leerambassadeur aan in je organisatie. “Die wordt een intern aanspreekpunt over leren en ontwikkelen. En ik zeg aanspreekpunt, maar het moet vooral een punt zijn dat aanspreekt: iemand die in de organisatie actief laat zien wat er geleerd wordt tijdens het werk en wat de mogelijkheden zijn. Want veel mensen kennen die mogelijkheden helemaal niet. Wil je doorleren en doorontwikkelen, laat dan eerst zien wat er allemaal al aan leren gebeurt. Dan wordt het ineens een stuk minder spannend en ver weg.”
