‘Met de kennis van nu zou ik veel minder afwachtend zijn’, stelt een van de uitvoerend professionals in je onderzoek, in reactie op de kinderopvangtoeslagaffaire. Best schrijnend.
“Je moet dit zien in de context van de tijd. Als gevolg van de Bulgarenfraude heerste voorafgaand aan de kinderopvangtoeslagaffaire de overtuiging dat we fraude in de sociale zekerheid hard moesten aanpakken. Dat was ook de opdracht voor professionals. Overigens kon een deel van de ondervraagde professionals zich simpelweg niet voorstellen dat de Belastingdienst fouten maakte. We spraken ook professionals die stelden dat er altijd wel ‘gedoe’ was met toeslagen. Nu waait er een heel andere politieke wind dan toen; er is veel meer oog voor de menselijke maat. Dat – plus de ervaringen van toen – maakt dat professionals al veel alerter zijn op signalen en knelpunten eerder aankaarten.”
Is de boodschap aan uitvoerend professionals dan ook: laat bij knellende mechanismen van je horen?
“Mmm, daarmee leggen we naar mijn idee de verantwoordelijkheid te veel bij hen neer. Bovendien, waarom zou je pas het ‘goede’ kunnen doen als je moed toont? Als we het moeten hebben van ‘moedige professionals’, dan deugt het systeem niet. Door ons onderzoek weten we dat de politiek-bestuurlijke context zeer bepalend is voor de manier waarop uitvoerend professionals hun werk doen. Die context geeft kleur aan hun moreel kompas. En bepaalt of ze ervaren dat ze een drempel over moeten om knelpunten aan de orde te stellen.”
Richt je daarom liever je pijlen op leidinggevenden en bestuurders?
“Deels wel, ja. Het is uiteindelijk het bestuur dat het politieke klimaat sterk beïnvloedt, de kaders schetst en de bestuurs- en organisatiecultuur creëert. In het model dat we ontwikkelden, moeten uitvoerend professionals de mógelijkheid krijgen om knelpunten te signaleren en agenderen. Dan gaat het bijvoorbeeld om tijd, veiligheid, vertrouwen, duidelijke opschaalroutes en casuïstiekbesprekingen.”
Je stelde acht concrete aanbevelingen op. Welke springen er wat jou betreft uit?
“Een belangrijke is het vergroten van de kennis van juridische maatwerkmogelijkheden en hoe je als uitvoerend professional handelt in de geest van de wet- en regelgeving. Het is aan de gemeente om te zorgen dat die basis op orde is. Daarnaast is het wezenlijk dat er een sfeer heerst waarin het oké is om aan te geven dat je iets niet weet. En het moet duidelijk zijn bij wie of waar je terechtkunt als je een vraag hebt of je kennis wilt vergroten.”
In het kort
Titel onderzoek: ‘Knellende mechanismen, het signaleren, agenderen en opvolgen van knellende mechanismen in de gemeenten Amsterdam, Almere en Utrecht’. Door: Rosanne Oomkens (Hogeschool Utrecht) e.a.
Onderzoeksvraag: Hoe wordt er in de gemeentelijke uitvoering in het sociaal domein (werk & inkomen, schuldhulpverlening, buurtteam, sociaal raadslieden) invulling gegeven aan signalering en agendering van knellende mechanismen en welke verbeteringen zijn daarin gewenst, mede gelet op de kinderopvangtoeslagaffaire?
Opvallend: Het initiatief voor het onderzoek kwam van de gemeenten zelf. Rosanne: “Heel moedig dat zij zich durfden af te vragen hoe ze handelen bij knellende mechanismen.”
Komen toch weer de werkcultuur en organisatie om de hoek kijken.
“Inderdaad, en dat geldt ook voor de aanbeveling om vaker aan teamoverstijgende en systematische casuïstiekbesprekingen te doen. Daarbij reflecteren professionals samen op een casus, met bijvoorbeeld het moreel beraad als gespreksmethodiek. Dat vergt tijd, een open en lerende cultuur, goede voorbereiding en adequate opvolging van de leerpunten. Als organisatie moet je daarin investeren. In Utrecht bijvoorbeeld doen ze dat heel goed, met de CityDeal Eenvoudig Maatwerk.”
Nog een punt van aandacht?
“Een derde aanbeveling is dat je als bestuur en management ruimte creëert voor tegengeluid; je moet wíllen horen wat uitvoerend professionals op hun hart hebben. Het is veel te vrijblijvend om te zeggen dat je deur altijd openstaat. Bovendien ga je dan voorbij aan het hiërarchisch gewicht dat je als bestuurder of manager hebt. Of aan de afhankelijkheidspositie van professionals die werken bij gecontracteerde partijen als schuldhulpverlening en buurt- en wijkteams.
Wees concreet: ‘Volgende week dinsdag spreken we af en dan hoor ik graag wat er speelt.’ Dat houdt ook in dat je bereid bent om signalen op te volgen die jou in een ongemakkelijke positie kunnen brengen. In Amsterdam zei een wethouder: ‘Ik wil dat mijn ambtenaren mij buikpijn bezorgen.’ Heel sterk. En ik trof een manager die bewust mensen om zich heen verzamelt die heel anders zijn dan zij. Dán sta je echt open voor een ander geluid.”
Dat zijn hoopgevende voorbeelden. Dus je ziet wel een kentering?
“Het is in ieder geval bemoedigend om te merken dat Amsterdam, Almere en Utrecht het model hebben omarmd en uit de voeten lijken te kunnen met de aanbevelingen. Als zij het tij weten te keren – en knellende mechanismen met succes weten te signaleren, agenderen en op te volgen –, dan kan dat helpen richting de landelijke politiek. Deze drie gemeenten creëren massa.”
En daarmee zijn dit soort affaires van de baan?
“Dat zou mooi zijn. Maar ik denk dat er meer voor nodig is. Het beste is natuurlijk om knellende mechanismen vóór te zijn. Ontwikkel je nieuwe beleidsregels, betrek je uitvoerders daar dan in een vroeg stadium bij. Die weten als geen ander wat wel en niet werkt. Ik vind het dan ook goed dat Tweede Kamerleden steeds vaker ambtenaren uitnodigen en naar hun ervaringen vragen. Voeling krijgen met de uitvoering, écht geïnteresseerd zijn in hoe het gaat en wat uitvoerend professionals opmerken, daar begint het uiteindelijk mee.”
Meer informatie
Benieuwd naar het complete rapport, inclusief model en aanbevelingen? Bekijk deze op de Hogeschool van Amsterdam-website op research.hva.nl.
