Die leerde hem een les die nog altijd de basis vormt van zijn manier van werken: ga naar buiten, praat met mensen, onderzoek wat je ziet en vertaal die inzichten naar beleid. Keer vervolgens terug naar de praktijk om te zien hoe dat beleid uitwerkt. “Zo ontstaat een voortdurende wisselwerking tussen praktijk, onderzoek en beleid – de driehoek waar het om draait”, zegt Everhardt. “Bij het ministerie hield ik mij bezig met drugsbeleid. Ik bezocht onder meer Utrecht, Heerlen en Amsterdam, waar destijds plekken waren waar de drugsscene nadrukkelijk zichtbaar was. Daar sprak ik met gebruikers, hulpverleners, politieagenten, artsen en buurtbewoners. Door hun ervaringen te koppelen aan onderzoek, kregen we beter inzicht in de problematiek en konden we werken aan effectieve oplossingen.”
Deze driehoek ‘zit in zijn hoofd gestanst’, zoals hij zelf zegt. “De praktijk heeft niet alle antwoorden, maar zonder praktijkkennis wordt beleid betekenisloos. Onderzoek en data zijn belangrijk, maar zonder contact met de werkelijkheid blijven cijfers en analyses leeg. De kwaliteit van beleid wordt uiteindelijk bepaald door de vraag of mensen in het dagelijks leven merken dat de overheid hen begrijpt en helpt. Luisteren naar inwoners is geen communicatie- of participatiemethode, maar een fundamenteel onderdeel van een stabiele organisatie.”
Van hieruit is het een kleine stap naar het congresthema ‘Bouwen aan vertrouwen’. Wat betekent vertrouwen voor jou?
“Echt luisteren gaat verder dan horen wat iemand letterlijk zegt. Het is proberen te begrijpen wat er achter de woorden schuilt. Wat is de vraag achter de vraag? Wat houdt iemand bezig? Waar zit de onzekerheid of zorg? Vertrouwen heeft ook alles te maken met openheid. Mensen moeten ervan kunnen uitgaan dat er geen verborgen agenda is. Ze moeten hun ideeën kunnen uitspreken, zich kwetsbaar kunnen opstellen en erop kunnen vertrouwen dat dit niet tegen hen wordt gebruikt.
Het is meer dan simpelweg ‘doen wat je belooft’. Natuurlijk moet je betrouwbaar zijn. Maar de werkelijkheid verandert voortdurend en soms moet je een plan aanpassen. Vertrouwen ontstaat dan niet doordat je koste wat kost aan een oude afspraak vasthoudt, maar doordat je uitlegt waarom een koerswijziging nodig is. Daarmee komt de nadruk te liggen op het navolgbaar maken van keuzes. Ook tijd speelt een belangrijke rol. Vertrouwen laat zich niet organiseren in standaardvergaderblokken en spreekuren. Net zoals dat je er voor je kinderen moet zijn op de momenten dat zij je nodig hebben, vergt vertrouwen in werkrelaties mentale beschikbaarheid. Al met al is vertrouwen dus een combinatie van luisteren, uitleggen, voorspelbaar handelen en oprechte aandacht.”
Victor Everhardt (1968)
studeerde rechten en geschiedenis in Utrecht. Hij begon zijn loopbaan als beleidsmedewerker bij het ministerie van VWS. Daarna werkte hij bij het Trimbos-instituut. Hij was directeur-bestuurder van Platform31 en voorzitter van D66. Everhardt was daarvoor wethouder in Amsterdam en Utrecht. Sinds 1 januari 2025 is hij voorzitter van Divosa.
Wat is er nodig om het vertrouwen tussen overheid en inwoners te herstellen?
“Dat we het wij-zij-denken loslaten: overheid en inwoners zijn geen tegenpolen. De overheid is geen externe macht, maar een manier waarop de samenleving zichzelf organiseert. Als mensen doen alsof de overheid losstaat van de samenleving, ontstaat er vervreemding. Dan voelen zij zich geen mede-eigenaar van het systeem.
Daarom ligt de verantwoordelijkheid voor het herstellen van vertrouwen bij beide kanten. Inwoners moeten betrokken zijn bij de democratie en niet alleen vanaf de zijlijn commentaar leveren. De overheid op haar beurt moet investeren in nabijheid. Juist gemeenten hebben daarbij een bijzondere positie. Zij genieten van alle bestuurslagen nog het meeste vertrouwen, omdat zij het dichtst bij inwoners staan. Maar die nabijheid ontstaat niet vanzelf: gemeenten moeten aanwezig zijn in wijken, in buurthuizen, op scholen en bij verenigingen.
Het is een denkfout om te veronderstellen dat vertrouwen gelijkstaat aan 100 procent applaus. In een democratie zullen mensen het vaak oneens zijn met besluiten. Vertrouwen betekent dat ze begrijpen waarom een besluit is genomen en de afweging kunnen volgen, ook als zij zelf een andere keuze zouden maken. Dit vereist uitleg, aanwezigheid en de bereidheid om soms lastige gesprekken te voeren. Als wethouder heb ik dat regelmatig ervaren. Vaak bleek dat mensen een besluit konden accepteren zodra zij zich gehoord voelden en inzicht kregen in de overwegingen erachter.”
Wat zijn op dit moment dé thema’s voor de leden van Divosa?
“Allereerst de vraag hoe gemeenten het sociaal domein effectief organiseren in een steeds complexere samenleving. Sociale vraagstukken hangen samen met wonen, gezondheid, onderwijs, armoede en werk. Gemeentelijke directeuren zoeken naar manieren om integraal te werken zonder te verdrinken in de complexiteit. Tegelijkertijd zijn de middelen beperkt en moeten ze keuzes maken. Neem de nabijheid waar we het net over hadden. Het kost tijd om meer gesprekken met inwoners te voeren. Tijd die niet besteed kan worden aan dossiers, beleidsontwikkeling of KPI’s. Toch moeten gemeenten daar bewust voor kiezen als ze vertrouwen belangrijk vinden. Bovendien voorkomt die investering vaak herstelwerk achteraf – en levert dus uiteindelijk tijd op.
Het tweede thema is personeel. Veel gemeenten hebben moeite om medewerkers te vinden en te behouden. Dat vraagstuk gaat verder dan alleen bedrijfsvoering: continuïteit is een voorwaarde voor vertrouwen. Als inwoners steeds een andere contactpersoon krijgen, moeten zij telkens opnieuw hun verhaal vertellen. Daardoor ontstaat afstand en gaat kennis verloren. Daarom is het belangrijk dat gemeenten hun best doen om hun medewerkers te behouden. Aantrekkelijk werkgeverschap gaat niet alleen over salaris, maar ook over werkplezier, betekenisvol werk, stabiele teams en ontwikkelkansen. Daarbij rijst de vraag waarom doorgroeimogelijkheden vaak sterker aanwezig zijn voor gemeenteambtenaren achter bureaus dan voor medewerkers met veel inwonerscontact.
Als laatste noem ik de spanning tussen incidenten en structurele verandering. Gemeenten worden voortdurend geconfronteerd met acute problemen. Denk aan jeugdzorgtekorten of andere financiële tegenvallers. Die vragen terecht aandacht. Maar ondertussen dreigt de lange termijn uit beeld te raken. De kunst voor gemeentelijke directeuren is dan ook om beide te doen: adequaat reageren op incidenten én blijven investeren in de koers voor de lange termijn.”
Daarbij zijn ze wel afhankelijk van hun politieke bazen, die vaak niet bekendstaan om hun lange tijdshorizon.
“Onze leden zijn verantwoordelijk voor de continuïteit van beleid, maar werken in een politieke omgeving waarin prioriteiten kunnen veranderen, dat klopt. Maar dat hoeft geen probleem te zijn. Een langetermijnstrategie wordt sterker wanneer die niet alleen wordt gedragen door de ambtelijke organisatie, maar ook door inwoners, maatschappelijke organisaties, professionals en bestuurders. Want als de koers breed maatschappelijk is verankerd, zal een nieuwe wethouder die niet zomaar terzijde schuiven. Dat betekent dat ambtenaren moeten investeren in relaties en draagvlak. Niet alleen beleid maken, maar ook verbinding organiseren. Begrijpen hoe politiek werkt én vasthouden aan de inhoudelijke lijn.”
Al jaren spreken gemeenten over ‘meer lef’, ‘anders werken’ en ‘de bedoeling centraal stellen’. Toch blijft echte verandering vaak lastig.
“Iedereen in de gemeentelijke organisatie heeft hier een opdracht. Medewerkers moeten ervaren dat zij de ruimte krijgen om afwegingen te maken, dilemma’s bespreekbaar te maken en over de grenzen van afdelingen heen te kijken. Dat vraagt iets van leidinggevenden. Niet alleen in hun eigen team, maar organisatiebreed. Want zolang iedereen blijft redeneren vanuit zijn eigen ‘gereedschapskist’ – wonen, jeugd, schulden, participatie –, blijft de inwoner degene die alle puzzelstukjes moet leggen.
Hiervoor is een andere kijk op professionaliteit nodig. Bestuurskundige Hans Bosselaar noemt dit in zijn essay over de Participatiewet in Balans ‘empathisch professionalisme’. Daarbij vertrek je niet vanuit het systeem, maar vanuit de leefwereld van inwoners. Niet eerst denken: welke regeling past hierbij? Maar: wat speelt hier nu werkelijk? Dit betekent overigens niet dat regels er niet meer toe doen. De volle gereedschapskist van beleid, wetgeving en financiële kaders blijft van belang, maar niet als vertrekpunt. Dat is de relatie met de inwoner.
Ik herken dit uit mijn eigen omgeving. Na een zakelijk avontuur raakte mijn nichtje in de schulden en dreigde haar huis kwijt te raken. Vanuit de gemeentelijke afdeling wonen was een afwijzing van urgentie voor een sociale huurwoning logisch. Vanuit jeugd en onderwijs was juist belangrijk dat het gezin bij elkaar bleef. Alle ambtenaren handelden professioneel en volgens de regels van het eigen domein. Iedereen had valide argumenten. Maar pas toen verschillende perspectieven samenkwamen, ontstond ruimte voor een bredere afweging. Mijn nichtje bleef zelf uitleg geven, stukken aanleveren en verbindingen leggen tussen afdelingen. Alleen: niet iedere inwoner kan dat. En precies daar ontstaat wantrouwen. De gemeente bedoelt het goed, maar inwoners verdwalen in systemen die onvoldoende verbonden zijn.”
Houdt empathisch professionalisme in dat ambtenaren alle wensen moeten inwilligen?
“Zeker niet, nee kan nog steeds het juiste antwoord zijn. Maar inwoners moeten wel ervaren dat er echt naar hun situatie is gekeken, dat alle belangen in beeld zijn gebracht en dat de mens achter het dossier zichtbaar blijft. Zoals Bosselaar stelt: empathie leidt niet tot toegeeflijkheid, maar tot betere oordeelsvorming.
Tegelijk moeten we voorkomen dat verandering blijft steken in losse experimenten. Er komt een pilot, professionals zijn enthousiast, inwoners voelen zich beter geholpen, maar daarna verdwijnt het initiatief weer in een la. Niet omdat het niet werkt, maar omdat de organisatie als geheel niet meebeweegt. Daarom moet vernieuwing niet komen vanuit één inhoudelijke beleidskoker. Wil je als afdeling Werk en Inkomen inzetten op participatie, dan moet je natuurlijk intern de brug slaan naar je collega’s van Wmo. Maar net zo belangrijk is dat je collega’s van juridische zaken, financiën en HR vanaf de eerste dag meedoen. Anders loopt innovatie alsnog vast op regels, procedures of budgetten.”
Is het Rijk een betrouwbare partner voor gemeenten?
“Het Rijk is vaak de onvoorspelbaarste factor in gemeentelijke begrotingen. Gemeenten moeten geregeld opnieuw onderhandelen over middelen die eerder al waren toegezegd. Dat maakt langetermijnplanning moeilijk. Op inhoud zie ik echter wel een consistente lijn. De ontwikkeling van de Participatiewet, de verschillende hervormingssporen en de aandacht voor vereenvoudiging laten zien dat er sprake is van een leerproces waarin Rijk en gemeenten samen optrekken.”
De Participatiewet in Balans moet de regels menselijker maken en het evenwicht tussen rechten en plichten herstellen. Biedt de huidige wet hiervoor al voldoende ruimte?
“Gemeenten hoeven niet te wachten op de fundamentele herziening van spoor 2. Ze kunnen nu al andere accenten leggen, mensen breder beoordelen en investeren in vormen van participatie die niet direct gericht zijn op betaald werk. Het kabinet erkent dat niet alle bijstandsgerechtigden op dezelfde manier richting werk bewegen. Voor sommige mensen is vrijwilligerswerk, mantelzorg of dagbesteding op dit moment een realistischer en waardevoller perspectief. Dat betekent niet dat betaald werk geen belangrijk doel meer is, maar wel dat participatie breder moet worden opgevat. Dat vraagt van gemeenten andere keuzes in sturing en samenwerking. Ze moeten de verbinding zoeken met welzijn, zorg en andere partners. De wettelijke ruimte is er deels al, de uitdaging zit vooral in organisatie en cultuur.”
De aangekondigde bezuiniging op proactieve dienstverlening is in ieder geval van tafel. “Dit voorjaar meldde het kabinet dat het, vanwege budgettaire tegenvallers, wilde afzien van de proactieve benadering van mensen die mogelijk recht hebben op bijstand. Na stevige kritiek van onder meer de Nationale Ombudsman, de VNG en Divosa is die bezuiniging teruggedraaid. Daarmee blijft niet alleen de Wet proactieve dienstverlening overeind, maar ook de rol van gemeenten bij het actief bereiken van inwoners die nu nog ondersteuning mislopen.
Dat is een goede zaak. Het wetsvoorstel geeft UWV, SVB en gemeenten een expliciete wettelijke basis om mensen actief te benaderen wanneer zij mogelijk recht hebben op een uitkering of voorziening. Proactieve dienstverlening is geen toevallig beleidsidee, maar het resultaat van jarenlange ervaring met de Participatiewet, lessen uit de toeslagenaffaire en de maatschappelijke discussie over bestaanszekerheid. Het uitgangspunt is dat mensen niet zelf hoeven uit te zoeken voor welke regelingen zij in aanmerking komen. De overheid beschikt vaak al over de benodigde informatie en kan hen daarom actief ondersteunen. Dat voorkomt niet alleen financiële problemen, maar versterkt ook het vertrouwen.”
Wat wil je bereiken als voorzitter van Divosa?
“Ik wil bijdragen aan een sociaal domein waarin inwoners eenvoudiger toegang krijgen tot ondersteuning, bestaanszekerheid wordt versterkt en dienstverlening begrijpelijk en voorspelbaar is. Digitalisering en data spelen daarbij een belangrijke rol, maar altijd als middel. Het uiteindelijke doel is dat mensen niet verdwalen in regels en loketten. Over vier jaar wil ik kunnen zeggen dat daadwerkelijk vooruitgang is geboekt op dit vlak.
Gemeenten staan hierin niet alleen: Divosa biedt een netwerk om van elkaar te leren, zowel landelijk als regionaal. We organiseren bijeenkomsten, delen kennis en ervaringen van de gemeentelijke uitvoering. Bijvoorbeeld als het gaat om de Participatiewet in Balans; spoor 3 draait om werken vanuit vertrouwen. Dat is essentieel als je goede dienstverlening wilt bieden. Maar ik roep gemeenten tegelijkertijd op om niet te wachten: we kunnen al veel zelf doen in het sociaal domein.”
Wat drijft je in je werk?
“Mijn drijfveer is het bouwen aan een samenleving waarin inwoners en overheid elkaar begrijpen, beleid aansluit bij de praktijk en mensen zich gezien voelen. De driehoek van praktijk, onderzoek en beleid vormt daarbij mijn kompas. De praktijk is de beste leerschool die er bestaat: daar ontmoet je de mensen achter de dossiers, problemen en cijfers. Ik hoop dat ons Divosa Voorjaarscongres niet eindigt met mooie woorden en volle notitieblokken, maar dat de deelnemers het gesprek voeren in hun eigen team: hoe zorgen wij ervoor dat inwoners de weg wél vinden? Verandering begint met het delen van eerlijke, herkenbare en soms ongemakkelijke verhalen. Alleen door die verhalen serieus te nemen en écht te luisteren, bouwen we aan vertrouwen.”
Wat vind jij?
Martijn Steijsel, manager Maatschappij, Oegstgeest
“Vertrouwen tussen gemeente en inwoners bouw je inderdaad op door open te zijn, het gesprek aan te gaan en echt te luisteren. Net als Everhardt zie ik dat mensen besluiten vaak accepteren als ze begrijpen hoe die tot stand zijn gekomen. Tegelijk ben ik voorzichtig met termen als ‘de overheid is uw bondgenoot’. Gemeenten zijn gebonden aan wet- en regelgeving en vormen het vangnet. Rechtszekerheid en voorspelbaarheid zorgen voor gelijke behandeling. We kunnen niet alles oplossen en moeten die verwachting dus ook niet wekken, want dat zorgt juist voor wantrouwen.
Het echte werk gebeurt bij de professionals in de wijk; beleid en management hebben vooral een faciliterende rol. Ik heb zelf lang in de verpleeghuis- en thuiszorg gewerkt. Daar heb ik geleerd dat vertrouwen ontstaat als mensen zich gekend voelen en worden geholpen door vaste gezichten. Dat geldt bij de gemeente net zo. Het is dus belangrijk dat medewerkers zich verbonden voelen met de organisatie, mandaat hebben om zelfstandig te handelen en ruimte krijgen om zich te ontwikkelen.
Het wordt steeds lastiger om goed personeel te vinden. Daarom kijken we breder: niet alleen naar ervaring, maar ook naar skills en leervermogen om bijvoorbeeld het werk als consulent Werk en Inkomen te kunnen doen. In een kleine gemeente is de krapte extra voelbaar, maar de schaal heeft ook voordelen: korte lijnen en laagdrempelig contact met inwoners en collega’s.
Integraal werken is essentieel. Bij dakloze inwoners is samenwerking tussen wonen, zorg en veiligheid vanaf het begin nodig. Dat vraagt ook om praktisch handelen; ik bel zelf weleens een vakantiepark om tijdelijk onderdak te regelen. We lopen wel tegen grenzen aan, in capaciteit en geld. Dat zie je ook bij de Participatiewet in Balans: meer ruimte voor maatwerk helpt, maar alleen als het Rijk ook de middelen levert. Anders kunnen we het in de uitvoering niet waarmaken.”
Maaike Veenema, directeur Sociaal Domein, Katwijk
“Ik herken de drie centrale thema’s die Everhardt noemt. In het sociaal domein zijn de opgaven groot en complex. Daarom sluit ik graag aan bij huisbezoeken van Wmo-consulenten of bij gesprekken met ouders die hulp zoeken voor hun kind. Juist daar, in contact met inwoners, wordt duidelijk dat we alleen verder komen als we samen optrekken: inwoners, gemeenten en Rijk.
De opgaven vragen steeds meer om integraal werken. Met ons actieplan rond wonen, zorg en welzijn verbinden we verschillende domeinen, zodat kwetsbare inwoners langer zelfstandig thuis kunnen wonen. Samen met zorg- en welzijnsorganisaties, woningcorporaties en maatschappelijke partners starten we op vier locaties met ‘Wonen met een Plus’: een woonzorgconcept voor ouderen – vitaal én met een (zware) zorgvraag –, waarin zelfstandig wonen samengaat met een laagdrempelig sociaal vangnet en passende ondersteuning.
Ook binnen de gemeente zelf is samenwerking nodig tussen meerdere afdelingen en wethouders. Wij investeren sterk in onze organisatie en in onze mensen. In Katwijk lukt het gelukkig goed om medewerkers te binden, omdat zij ervaren dat hun werk betekenis heeft en echt verschil maakt. Katwijk bruist. Dat koesteren we, zeker in een krappe arbeidsmarkt.
We werken ook actief aan onze langetermijnkoers. Katwijk maakt een grote schaalsprong met de nieuwe wijk Valkenhorst en de komst van nieuwe bedrijvigheid. Dat vraagt om strategisch vermogen, terwijl we ook blijven schakelen met de dagelijkse praktijk.
Ik heb zowel bij het Rijk als bij gemeenten gewerkt. Hoewel die werelden soms vanuit een ander perspectief kijken, delen ze dezelfde ambitie: daadwerkelijk impact maken. Wat daarbij enorm helpt, is continuïteit in de financiering vanuit het Rijk. Uiteindelijk draait het om één gezamenlijk doel: het perspectief van inwoners centraal stellen. Als we die stip op de horizon blijven vasthouden, wordt het makkelijker om ook de ingewikkelde puzzels samen te blijven leggen.”
