In het kort was dit een van de conclusies uit het onderzoek naar bevlogenheid en werkdruk bij de gemeente Krimpen aan den IJssel. Pim de Glas, directeur sociaal domein en dienstverlening: ‘Als driekoppige directie hielden we bewust wat afstand tot de teams. We bekommerden ons om onze medewerkers, maar keken hen niet op de vingers. We zijn tenslotte een organisatie van zelforganiserende teams, was onze gedachte.’
Hulpbron of …?
In 2019 verdween de managementlaag tussen directie en medewerkers en kregen de Krimpense teams meer autonomie en verantwoordelijkheid. ‘Dat liep al snel behoorlijk goed’, vertelt De Glas. ‘Maar we wilden graag objectief toetsen hoe onze mensen gedijen in zelforganiserende teams. Leidt meer autonomie werkelijk tot meer tevredenheid?’
Via de gemeente Dongen kwamen De Glas en zijn collega’s op het spoor van het JD-R-onderzoek, ontwikkeld door wetenschappers Arnold Bakker en Evangelia Demerouti. JD staat voor job demands, de R voor resources. Met vragenlijsten en een netwerkanalyse liet de gemeente in kaart brengen hoe medewerkers de balans ervaren tussen taakeisen (zoals werkdruk en bureaucratie) en hulpbronnen (zoals autonomie en stijl van leidinggeven).
De Glas: ‘Zo ontdekten we dat medewerkers autonomie inderdaad als hulpbron ervaren, maar dat het óók een negatieve prikkel kan zijn. Want wat als een collega motivatie mist? Of na ziekte gaat re-integreren? Welke verantwoordelijkheid dragen de andere teamleden dan? We lieten de teams op onderdelen iets te veel los, zo bleek, waardoor ze soms te weinig steun ervaarden.’
Focus en vooruitgang
Marieke Gersdorf, senior management consultant bij Berenschot, deed de afgelopen negen jaar onderzoek naar het teamklimaat voor gezamenlijke bevlogenheid – eind juni verdedigt ze haar proefschrift. ‘Teambevlogenheid gaat over de samenwerking, samenhang en energie in teams en wordt bepaald door de aan- of afwezigheid van individuele en gezamenlijke kenmerken. Denk bijvoorbeeld aan het commitment en de motivatie van afzonderlijke teamleden en aan de gezamenlijke gedrevenheid en het teamvermogen om met conflict om te gaan. Teambevlogenheid is dus meer dan de som van individuele betrokkenheid. Minstens zo belangrijk is wat er tússen mensen gebeurt.’
Teambevlogenheid is iets anders dan flow, benadrukt Gersdorf. ‘Een team dat goed met elkaar overweg kan, maar nooit de wedstrijd wint, levert in op bevlogenheid. Daar mist iets van focus en vooruitgang. Teambevlogenheid heeft ook prestatiegedrevenheid nodig, succeservaringen, erkenning van inzet en het besef dat het teamresultaat niet individueel behaald kan worden.’ De Glas herkent dit: ‘Een team kan bestaan uit enthousiaste medewerkers die het heel gezellig met elkaar hebben. Maar als zij elkaar niet kritisch aanspreken, komen ze niet verder of gaat het gisten onder het oppervlak.’
Blijven bespreken
De Krimpense teams hadden behoefte aan meer kaders en spelregels, bleek uit het JD-R-onderzoek. Om hun autonomie en expertise optimaal te kunnen inzetten. ‘We hebben toen mooie gesprekken met elkaar gevoerd, over doelstellingen, drijfveren, de verdeling van taken en verantwoordelijkheden en over wat energie geeft en kost. Daarna hebben de teams hun werk – doelen, deadlines, verwachtingen, samenwerking met andere teams – in teamplannen gegoten, die we periodiek met elkaar bespreken. Hoe gaat het? Welke kennis, kunde en kwaliteit hebben jullie nog nodig? Persoonlijke ontwikkeling en teamdynamiek staan hoog op onze agenda. Een teamcoach die we daarbij inschakelen heeft al veel teams geholpen om van de gebaande paden te gaan.’
Teambevlogenheid vraagt om voortdurend onderhoud, beaamt Gersdorf. ‘Want het is geen gegeven, maar een toestand die steeds verandert. ‘Mensen gaan, mensen komen, opdrachten wijzigen, budgetten krimpen. Wat teams doen en voor elkaar krijgen, is niet vanzelfsprekend. Sta daarbij stil, geef daar erkenning voor. Ook al kun je soms niets aan de situatie veranderen, waardering motiveert mensen.’
Ben nabij
In Krimpen gaat teambevlogenheid hand in hand met zelforganisatie, maar die combinatie is geen vereiste. Ook in andere organisatievormen is het mogelijk de teambevlogenheid aan te jagen. Daar is geen vast recept voor, aldus Gersdorf, maar een paar richtlijnen voor leidinggevenden kan ze wel geven:
- Ben als leidinggevende nabij – niet om de teugels te pakken, maar om te zien of medewerkers hun ruimte kunnen nemen.
- Houd in de gaten dat teamleden, oud en nieuw, goed inburgeren.
- Monitor en bespreek de voortgang van teams: waar stonden we, waar staan we nu, hoe gaan we verder?
- Investeer in motiverende gesprekken en in levendige vergaderingen.
- Organiseer ontspanning na hard werken.
- Vier teamsuccessen.
‘Dit past heel goed bij mijn leiderschapsstijl’, zegt De Glas. ‘Ik wil niet op instructieniveau aansturen, maar mijn teams op een verantwoorde manier uitdagen. Zodat medewerkers zich individueel en als team gemotiveerd en veilig voelen om hun talent in te zetten en met hun gedeelde kennis en kunde tot eigen ideeën en oplossingen komen. En dan is het heel mooi om te zien dat verantwoordelijkheid geven leidt tot verantwoordelijkheid nemen. En dat medewerkers elkaar met hun bevlogenheid aansteken.’
Alle vacatures vervuld
De Krimpense bevlogenheid, in de gemeentelijke vacatures nadrukkelijk vermeld, spreekt ook nieuwe – en opvallend veel jonge – medewerkers aan. ‘Ondanks de krappe arbeidsmarkt krijgen wij al onze vacatures vervuld. En ook ‘de oude garde’ vindt de verjonging een mooie ontwikkeling. Jonge mensen brengen nieuwe perspectieven mee, bevragen de status quo én willen graag leren van ervaren collega’s. De nieuwe mix is ontzettend goed voor de teamdynamiek, de samenwerking en de kennisuitwisseling. Voor de bevlogenheid dus.’
Gersdorf: ‘Bevlogen teams zijn productiever, presteren beter, scoren beter op gezondheid en welzijn en zijn beter in het verspreiden van kennis. Er is eigenlijk geen reden om er niet mee aan de slag te gaan.’
