Voor iedereen die onbereikbaar lijkt. Met deze slogan introduceren Reinier van der Grijp en Mindert Rakhorst van Stichting Reindert zich op hun website. Interventiespecialisten zijn ze. Ze zetten zich in voor moeilijk bereikbare inwoners van gemeenten, zowel jongeren als volwassenen. Een kleine greep: slachtoffers uit het loverboycircuit, verwarde mensen, ex-gedetineerden en jongeren die veel overlast veroorzaken of dreigen te radicaliseren.
“Vaak worden we bestuurlijk ingevlogen”, zegt Van der Grijp. Wethouders en gemeenten kloppen ten einde raad bij hen aan in complexe zaken waar de reguliere hulpverlening ontoereikend is. Hij schetst een actuele kwestie waar hij op dit moment samen met Rakhorst zijn tanden in zet. Een jonge man zonder sociaal netwerk en met slechte ervaringen in de hulpverlening stelt zich agressief op naar hulpverleners en vertegenwoordigers van instanties. Hij uit doodsbedreigingen aan hun adres. Zorgaanbieders durven het niet aan om hem op te nemen. “Dit zijn de buitencategoriezaken waarvoor wij worden benaderd. Wij opereren met onze poten in de klei.”
Badkamerraam
Vooraf brengen ze de situatie van de inwoner goed in kaart. “Het is belangrijk om te weten wie de beste kruiwagen is om ons te introduceren, wie positieve rolmodellen zijn. Soms is dat de wijkagent of de jongerenwerker, maar ook de voorzitter van de moskee.” Als een kruiwagen ontbreekt, stappen de mannen zelf op de moeilijk bereikbare inwoner af. Zo nodig op onorthodoxe wijze: een gesprek door het badkamerraam of, met permissie, in de achtertuin. “Onze eerste vraag is dan: kan ik iets voor je doen?” Van der Grijp en Rakhorst merken dat veel mensen wél geholpen willen worden. “De beeldvorming over de persoon in kwestie is vaak negatief, door toedoen van bijvoorbeeld professionals en buren. Als het even kan, laten we ons daar niet door leiden in het contact.”
Vervolgens gaan ze aan de slag om dingen geregeld te krijgen. Huisvesting, schulden oplossen, zorg – net wat specifiek nodig is. Reindert opereert daarbij soms tegen de regels van gemeenten in. “Dat wordt ons niet altijd in dank afgenomen. Bijvoorbeeld als we al met hulpverlening aan de slag gaan voordat de betrokkene de vereiste toestemmingsverklaring heeft getekend. Maar we hebben te maken met een categorie inwoners die geen vertrouwen heeft in het systeem. Dan moet je niet eerst met het papierwerk aan de slag. Laat eerst je gezicht zien, ga het gesprek aan, stel jezelf voor. Investeer in vertrouwen. Dat is toch geen hogere wiskunde?”
Barbershop
Nog even over rolmodellen en kruiwagens in de wijk. Beleidsprofessionals moeten weten wie een cruciale rol in de wijk spelen in het contact met bewoners, benadrukt Van der Grijp. “Maar gemeenten zijn vaak nog naar binnen gericht.” Ga naar buiten!, houdt hij professionals daarom voor. “Is er overlast van jongeren in een winkelcentrum? Ga kijken wat daar gebeurt. Zorg dat je zichtbaar bent.”
Een quick win om het vertrouwen van ogenschijnlijk onbereikbare burgers terug te krijgen, is de inzet van ongebruikelijke rolmodellen. “Denk aan de kapper waar alle jongeren uit de wijk zich laten knippen. Kijk als gemeente of je zo’n barbershop kunt faciliteren zonder zelf op de voorgrond te treden. Door de barbier op te leiden of een klein budget te geven, zodat hij iets kan financieren voor de jongeren, verzekeringen of zo.” Hij besluit: “Weet wat er speelt en werk aan een zichtbaarheidsoffensief. Doe je dat niet, dan creëer je een voedingsbodem voor ellende, zoals criminaliteit en ondermijning.”
“Toen dachten we: dit moeten we als gemeente ook zelf kunnen.” Idelet Heij licht het ontstaan van het Haagse Doorbraaklab toe. Zes jaar geleden participeerde de gemeente Den Haag in een project van zorgverzekeraar CZ en het Instituut voor Publieke Waarden (IPW). Daarbij stond de Doorbraakmethode centraal. Deze methode helpt hulpverleners en andere professionals complexe casussen in een aantal vaste stappen vlot te trekken. Het kan gaan om sterk uiteenlopende vraagstukken, waarbij regels of logge bureaucratie een sta-in-de-weg zijn.
Doorbraakcoaches
Dit project inspireerde Den Haag tot de oprichting van een eigen Doorbraaklab. Sinds 2020 zijn daarin vijftien doorbraakcoaches actief die collega’s bij de gemeente en hulpverleners ondersteunen. Zij richten zich op situaties waarin onconventionele oplossingen nodig zijn om de situatie van een inwoner of huishouden uit een impasse te krijgen. Heij: “Tot op heden hebben we 250 verzoeken gekregen. Ongeveer een derde konden we relatief eenvoudig oplossen met een doorverwijzing naar bestaande mogelijkheden. Voor de overige zaken hebben we een doorbraak gerealiseerd.”
Ze geeft een voorbeeld van zo’n doorbraak: een gezinscoach begeleidt een moeder met financiële problemen en een moeizame relatie met haar zoon. Haar zoon had gespaard voor nieuwe schoenen, maar leende dit geld aan zijn moeder omdat zij krap bij kas zat. Terugbetalen lukte niet en de spanningen liepen hoog op. Heij: “De doorbraak op korte termijn was dat van het doorbraakbudget schoenen gekocht werden voor de zoon. Voor de lange termijn was de doorbraak dat er ruimte ontstond bij moeder en zoon om aan de relatie te werken.”
Structureel oplossen
Heij benadrukt dat het Doorbraaklab niet op zichzelf staat. “Het is natuurlijk ook belangrijk hoe we als gemeenten leren van die vastgelopen zaken. Als iets vijf keer op dezelfde manier vastloopt, dan is er een structureel probleem en ben je er niet meer met quick fixes. Dan moet je kijken: zit er in het systeem iets klem dat we moeten oplossen? Zo hebben we bijvoorbeeld samen met het Centraal Justitieel Incassobureau maatwerk kunnen leveren aan jongeren door hun strafvordering te bevriezen. Zo kunnen de jongeren hun basis op orde krijgen en weer vooruitkijken.”
Geest van de wet
Uiteindelijk is het de bedoeling dat iedere medewerker die contact heeft met een inwoner op een andere manier gaat werken, vervolgt Heij. “Dat medewerkers van de gemeente en het wijkteam, professionals van ketenpartners zoals jeugdbeschermers én hun leidinggevenden niet meer vanuit het aanbod gaan helpen, maar vanuit de vraag. Het is cruciaal dat professionals daarbij weten om te gaan met conflicterende regelgeving. Als je redeneert vanuit de wetten waaruit regels voortvloeien, mag er veel. Bedenk namelijk dat er zoiets is als werken in de geest van de wet.”
Ze geeft toe dat de omslag in de manier van werken niet eenvoudig zal zijn. “We hebben onze medewerkers jarenlang getraind op het handhaven van de regels, op protocollen. Nu geven we hun de ruimte om uitzonderingen toe te passen. We vertrouwen op hun professionaliteit, we vertrouwen erop dat ze die oplossingen samen met de inwoner – uitgaande van diens perspectief – kunnen bedenken. Dat moet je begeleid aanpakken, dat krijgen we niet zomaar voor elkaar.”
Toch is ze optimistisch over het slagen van de beoogde omslag. “Ik zie hoe blij onze medewerkers ervan worden. Waar ze jaren volgens de regels moesten werken – computer says no –, hebben ze nu de creatieve ruimte om iets anders te bedenken. Dat geeft inspiratie. Dat is de reden waarom ze hulpverlener zijn geworden. Om inwoners te kunnen helpen.”
Daan van As vervulde uiteenlopende functies in de zorg, onder meer als verpleegkundige en oprichter van een zorgboerderij. Samen met Jasper Pors (‘van huis uit pedagoog’) en twee anderen startte hij in 2016 Onder de Bomen. Dat is een zorgorganisatie met locaties in Nijmegen en Noordoost-Brabant. Onder de Bomen groeit als kool. Gestart met 13 cliënten en een handvol medewerkers, heeft de organisatie nu 110 mensen in dienst en 450 cliënten onder haar hoede, zowel volwassenen als jongeren.
Bureaucratieloos
“Bij onze eerdere werkgevers zagen we zorgprofessionals vol enthousiasme beginnen en bij wijze van spreken gillend de achterdeur weer uitrennen”, zegt Van As. Dat moest anders kunnen, vonden de vier. “Wij wilden het regelarm, bureaucratieloos en met veel verantwoordelijkheid voor de medewerkers organiseren, zodat professionals vooral bezig kunnen zijn met waar hun hart naar uitgaat: de cliëntenzorg.”
Onder de Bomen heeft zo min mogelijk overhead en kent – behalve de vier oprichters – geen managers. De organisatie ondersteunt cliënten uit de jeugdzorg, met een licht verstandelijke beperking, psychische problemen en problematisch middelengebruik. Die variëteit maakt dat Onder de Bomen te maken heeft met verschillende wet- en regelgeving. “Maar het is niet zo heel ingewikkeld”, constateert Pors nuchter. “In Nederland is de zorg in allerlei sectoren verdeeld. Maar als je één groot hok creëert en zorgt dat de financieringsstromen intern goed terechtkomen, is er niets aan de hand.” “Én”, vult hij aan, “in het ict-systeem moet je dit allemaal gemakkelijk aan elkaar kunnen knopen, zodat de cliënt, medewerker en verwijzer er geen last van hebben.”
Hiaat
Laat het systeem het systeem zijn en trek je eigen plan, stelt Pors. Hij verduidelijkt zijn stelling met de bij Onder De Bomen bedachte zorgvorm ‘Gesteund wonen’. “We constateerden een hiaat tussen de bestaande zorgvormen. Er was óf 24-uurszorg met verblijf óf ambulante zorg. Dat kon onder meer tot gevolg hebben dat er ambulante zorg was die ontoereikend was en iemands situatie verslechterde. Of dat mensen te snel 24-uurszorg met verblijf kregen of daarvan langer dan nodig gebruikmaakten.” Onder de Bomen wilde een tussenvorm, maar die paste niet in de reguliere financiering. Pors: “Toch zijn we het gewoon gaan doen. Zo simpel is het eigenlijk.” Door de geringe overhead heeft de organisatie voldoende financiële armslag om het risico van zo’n experiment te nemen. En met het budget komt het uiteindelijk wel goed, is het motto. “Als je kunt laten zien dat het concept werkt, omarmen de verwijzers het.”
Zo min mogelijk protocollen
Ze gunnen medewerkers professionele autonomie en leggen zo weinig mogelijk vast in protocollen. “We gaan uit van hun professionaliteit en vertrouwen erop dat ze de juiste dingen doen. Dat ze durven af te wijken van algemene richtlijnen als de situatie daarom vraagt”, zegt Van As. In het begin is dit wennen voor medewerkers die eerder in een grote zorgorganisatie hebben gewerkt. “Ze zijn niet gewend dat niet alles is vastgelegd en ze zelf beslissingen mogen en moeten nemen. Hier selecteren we natuurlijk goed op in de sollicitatieprocedure.”
Anderzijds trekt hun manier van werken juist ook nieuwe medewerkers aan. Deze switch verloopt meestal goed. “Het komt uiteraard ook voor dat onze manier van werken toch niet bij iemand past of dat het niet lukt om de omslag te maken. Dan gaan we open het gesprek aan en kijken naar mogelijkheden buiten Onder de Bomen.”
Pors: “Toen we zeven jaar geleden begonnen, zijn we gaan kijken: wat is er in wetgeving vastgelegd om een zorgorganisatie te kunnen zijn? En inderdaad, je moet veel regelen. Maar er is lang niet zoveel bureaucratie als vaak wordt verondersteld. Veel organisaties en professionals hebben de neiging om voor allerlei deelonderwerpen protocollen te maken. Maar wat schiet je daarmee op? Of er is een hele laag aan eigen regelgeving gecreëerd onder het mom van verantwoording. Maar is dat echt nodig of doe je het om risico’s te vermijden?”
